Reaktion på kommentarer til slide på Cranet og artikel på Finans.dk
I et nyhedsbrev med titlen Ærgerligt, når HR skyder sig selv i foden kommenterede jeg dels et oplæg, der åbnede den nyligt afholdt Cranet konference og dels en artikel af professor Henrik Holt Larsen.
Nyhedsbrevet udløste en del korrespondance mellem mig og professor Henrik Holt Larsen og Frans Bévort, PhD, Assistant Professor, begge Institut for Organisation, CBS.
Jeg tror, vi er på samme mission om, at HR skal stå stærkt i virksomheden.
Vi har bare forskelligt udgangspunkt og forskellige virkemåder, som vi bruger i indsatsen til at gøre HR stærkere.
Det er min klare opfattelse, at det er godt og nødvendigt, at vi adresserer problemstillingen og udfordringerne fra forskellige vinkler, så vi på den måde får flere HR professionelle med som vigtig bidragsyder i virksomheden.
Læsere af Henrik Holt Larsen’s artikel og nedenstående respons vil uden tvivl være delt i flere lejre:
- Nogle kan genkende sig selv i dele af Henrik Holt Larsen’s artikel.
- Andre i mine kommentarer og indlæg om Forretningsdrevet HR.
- Nogle begge steder.
- Og så er der dem, der ikke tager stilling.
Her kan du læse Henrik Holt Larsen’s reaktion på mine kommentarer i nyhedsbrevet.
CBS Professor Henrik Holt Larsen gi’r svar på tiltale
At spille violin med én streng
Af professor Henrik Holt Larsen, CBS
I sit seneste nyhedsbrev forholder Gitte Mandrup sig kritisk til to HRM-aktiviteter, som jeg har været involveret i, nemlig Cranet-konferencen på CBS d. 8. september og en artikel, bragt i Finans.
Gittes retorik er rimelig skarp, idet hun bl.a. skriver:
Øv, øv, øv
og
Øv, jeg bliver så ærgerlig, når man læser sådan en artikel, for jeg tror bestemt ikke, det styrker HR’s position af pive på den måde.
Jeg har på den baggrund aftalt med Gitte, at jeg kommenterer hendes synspunkter:
Gitte, dit hjertesuk går på, at du savner forretningsdrevet HR ved Cranet-konferencen og i artiklen.
For det første rummer den lille artikel på 2½ side hele fem gange ordet ”forretning” og to gange ordet ”business”, så helt fortrængt er det forretningsdrevne vel ikke?
For det andet er det insinuerende at hævde, at artiklen er udtryk for ”at pive på den måde”. Adskillige gange fremhæver jeg tværtimod den unikke, stærke og strategiske position, som HR potentielt har.
Det viser følgende klip fra artiklen:
- ”HRM er en strategisk disciplin og – især i videnvirksomheder – en uadskillelig del af de organisatoriske kronjuveler: vision, mission, mål og strategi”
- ”gensidige afhængighed mellem HR og organisationens øvrige liv”
- ”The language of business is people”
- ”HR-indsats som en genvej til at tjene penge”.
Indrømmet, jeg nævner i artiklen, at ikke al HR lever op til denne rolle, men det er jo helt parallelt til, at du selv i det selvsamme nyhedsbrev gengiver en case, hvor HR ”skyder sig selv noget så gevaldigt i foden”, som du selv betegner det.
Derfor: Du bemærker eller erkender ikke, at både konferencen og artiklen er gennemsyret af dét, du selv brænder for, nemlig at HR skal være strategisk og dybt forankret i organisationens behov og mål. Vi kalder det blot ikke forretningsdrevet HR.
For det tredje overser du dermed fuldstændig, at selv om man ikke bruger det meget snævre begreb Forretningsdrevet HR, kan man udmærket – og meget bedre, vil jeg mene – have fokus på de organisatoriske konsekvenser af HR. Du skriver fx om Cranet-konferencen (og ”dokumenterer” det vha. én sætning i én slide i én PowerPoint præsentation i ét indlæg fra én oplægsholder (ud af næsten 20 oplægsholdere)), at ”ikke ét eneste sted på sliden stod ordet ”forretning” eller ”virksomhed””.
Nej, men der stod ”performance”, som er det begreb, der i de sidste 20 år har været det altoverskyggende begreb i den internationale forskning for de mange hundrede projekter, der har undersøgt sammenhængen mellem HR-indsats de organisatoriske konsekvenser: Leder HR til performance (for enkeltpersoner og virksomheder)? Indrømmet, vi savner et godt ord for performance på dansk, men i min artikel giver jeg dog nogle eksempler herpå:
- organisatorisk målopfyldelse og succes
- organisationsdrift/-overlevelse
- økonomiske rationalitet
- vision, mission, mål og strategi
- organisationens dominerende logik, livssyn, kultur og praksis.
På samme måde gik det som en laserstråle gennem Cranet-konferencen, hvis tema var talent management, at talent er en strategisk kernekompetence, som bidrager til organisatorisk performance, dvs. målopfyldelse. Uanset om det var mainstream cases eller mere utraditionelle eksempler som et symfoniorkester eller ansættelse af autister i en it-virksomhed, var den grundlæggende præmis: Bidrager talentudvikling til organisatorisk succes (performance)?
For det femte bunder din kritik grundlæggende i et – af dig – selvskabt problem. Billedligt talt falder du nemlig over en snubletråd, du selv har spændt ud. Fordi dit eget forretningsgrundlag er forretningsdrevet HR, anerkender du åbenbart ikke de andre, typisk mere generiske begreber, der bruges til at belyse den sammenhæng mellem HR og organisatorisk succes, som du selv er optaget af.
Efter min bedste overbevisning er forretningsdrevet HR et meget enstrenget og snævert succeskriterium, som hverken harmonerer med vilkårene i store dele af den offentlige sektor eller de i stigende grad komplekse private videnvirksomheder, som foruden ”forretning” også konfronteres med en masse andre (især samfundsmæssige) dagsordener, krav og roller.
Jeg vil fx ikke mene, at ”forretningsorienteret HR” er det ord, der smager bedst, når man vha. HR skal ruste en soldat i Afghanistan, en skolelærer, en læge på en akutafdeling, en fængselsbetjent, en socialrådgiver, en journalist eller en ingeniør til at performe.
Hertil kan du så hævde, at du ikke har problemer med at forklare dine kunder, at forsvaret, et sygehus eller et fængsel er en forretning. Jeg anerkender deres økonomiske vilkår, men foretrækker en HR-terminologi, der ikke skurrer i ørerne i organisationer, hvis DNA eller identitet ligger så fjernt fra at ”lave forretning”.
Kort sagt: Dit mantra er Forretningsdrevet HR, og hvis man (= jeg) benytter en anden sprogbrug til at forklare sammenhængen mellem HR og organisatorisk succes, siger du åbenbart ”øv, øv, øv”.
Selv da HRM-begrebet så dagens lys i 1980’erne, var succeskriteriet for HRM bredere end ”forretning” eller ”business”. De centrale ingredienser i begrebet var strategi, organisation, ledelse og ressourceanvendelse – og dette er bredere end ”forretning”.
Siden da er virksomheder – og kravene til dem – blevet endnu mere komplekse – og har fjernet sig fra traditionel ”forretning” eller ”business”. Det startede med triple bottom line, hvor HR skal bidrage til ”profit, people, planet”. ”Profit” er ”forretning”, men det nye, spændende og udfordrende lå i de to andre begreber, bl.a. at en virksomhed skal være en samfundsmæssig eller global borger. Siden er kompetence-, miljø-, sociale og etiske regnskaber mv. kommet til, så vi har fjernet os endnu mere fra ”forretning”. Endnu voldsommere er det, at omverdensrelationerne har ændret sig radikalt. CSR, etik, sociale medier, crowdsourcing og employer branding giver nye krav og muligheder for HR – og kan endnu dårligere proppes ind under begrebet ”forretning”.
Det er i øvrigt tankevækkende, at det seneste nummer af Harvard Business Review har som tema: ”It’s time to blow up HR and build something new”. Men det understreges netop i bladet, at europæisk HR ikke har disse sygdomstegn, fordi virksomheder i Europa er mere komplekse, der er flere eksterne aktører, medarbejderne er fagligt organiserede, der er en stor offentlig sektor, der er flere politiske krav osv. Europæisk HR har det derfor meget bedre end amerikansk HR, netop fordi HR’s rolle er så meget andet og mere end énstrenget, forretningsdrevet HR.
Kort sagt, Gitte: Vi brænder begge for HR, vi er vildt optaget af sammenhængen mellem HR og organisatorisk succes, og vi elsker at arbejde med HR i komplekse virksomheder. Vi bruger forskellig terminologi, og for mig er det vigtigt, at sprogbrugen afspejler moderne virksomheders kompleksitet og et begrebsapparat, som fagprofessionelle videnvirksomheder og -medarbejdere kan genkende.
Som bekendt kan man ikke spille violin med én streng. Det er i klangen fra de mange strenge – svarende til det flerstrengede performance-begreb – at vellyden opstår.
Så lad os fremfor at sige ”øv, øv, øv” sige JA til en fælles indsats for HR i fremtiden – forretningsdrevet eller på anden vis. Hverken du eller jeg kan klappe med én hånd. Tilbage til arbejdet….!
Tak til Henrik Holt Larsen for hans fyldige respons
Selvfølgelig siger jeg JA til en fælles indsats for HR i fremtiden
Ellers vil jeg lade Henrik Holt Larsens svar på tiltale stå ukommenteret, idet jeg stadig mener, at det kun er sundt, at vi påvirker HR i Danmark med forskellige virkemidler og perspektiver.
Dog bliver jeg lige nød til at påpege, at jeg ikke har arbejdet med HR i fængsel eller kriminalforsorgen (en områdechef fra Kriminalforsorgen har dog været med i min HR Chef Klub).
Her kan du se, hvilke private og offentlige virksomheder, jeg har arbejdet med.
Og her et lidt læsning til inspiration om Forretningsdrevet HR i offentlige virksomheder:
- HR Udefra og Ind i Offentlige Virksomheder
- HR Partner i Politiet
- HR Partner i Gribskov Kommune
- Forretningsdrevet HR Partnerskab i Gribskov Kommune
- Spændende udvikling i kommunale HR afdelinger
Se denne video om Forretningsdrevet HR Partnerskaber i Gribskov Kommune.
Du kan følge med i debatten ”It’s time to blow up HR and build something new”, som Henrik Holt Larsen omtaler her:
Og nu tilbage til arbejdet med at gøre min Forretningsdrevet HR vision til virkelighed:
Alle HR professionelle i Danmark skal vide, hvordan Forretningsdrevet HR bidrager til at gøre organisationen i stand til at levere på forretningens mål og planer, og dermed positionerer HR som en stærk bidragsyder til virksomheden.
Gitte Mandrup
Uanset hvad andre måtte mene, er jeg nemlig overbevist om, at
Forretningsdrevet HR er kommet for at blive.