Indlægget er skrevet af gæsteblogger Susan Havning
Susan Havning er uddannet Akademimerkonom i HR og ledelse og har 15 års praktisk erfaring inden for HR, heraf 7 år som HR Manager.
I Azets hjælper Susan kunder med udførelsen af HR-opgaver. Azets er Nordens førende leverandør af services inden for regnskab, løn og HR samt løn-, HR- og rekrutteringssystemer.
Læs mere på www.azets.dk/hr
De rigtige værktøjer og indsatser fra HR-funktionen
Som erfaren HR-konsulent og HR–manager i Azets oplever jeg dagligt, hvordan den stigende mangel på arbejdskraft i mange brancher bevirker, at kampen om de rigtige ressourcer er i fuld gang. Samtidig skal virksomheder med digitaliseringens indtog nu være mere innovative og med på beatet end nogensinde før.
Selvom vi befinder os i et mere og mere automatiseret samfund, er robotter og avanceret teknologi ikke nok til at sikre virksomhedens fremtid. Det er i sidste ende menneskene i virksomheden, der skaber værdi og vækst.
Virksomheden er derfor afhængig af sine medarbejdere for at fastholde og udbygge sin position på markedet. Netop derfor er det afgørende, at virksomheden er god til at rekruttere, udvikle og fastholde de rigtige medarbejdere. Mestrer virksomheden ikke alle tre faser i sin HR-politik (rekruttering, udvikling og fastholdelse), går det ud over konkurrencedygtigheden.
At sætte ind med de rigtige værktøjer og indsatser fra HR-funktionen er derfor afgørende.
I dette blogindlæg beskriver jeg, hvordan virksomhedens HR-strategi er et afgørende værktøj til at kunne dette.
Hvorfor bruge tid på en HR-strategi?
De overordnede fremtidsperspektiver i HR bliver oftest overset af ledelsen eller glemt i travlheden af andre administrative HR-opgaver. Min erfaring fra mange forskellige virksomheder viser, at det er en af de primære årsager til, at mange virksomheder ikke har nedfældet en HR-strategi.
Medarbejderne er dog den største ressource i virksomheden. De kender virksomheden og dens produkter og services allerbedst – og bidrager løbende til nytænkning af processer, produkter og arbejdsgange.
Netop derfor er det vigtigt, at der bliver investeret i dem og taget strategiske beslutninger, som sikrer bedre anvendelse af medarbejderne end konkurrenten ville kunne. Måden at gøre dette på er ved at afsætte tid til en god HR-strategi.HR-strategien er essentiel for virksomhedens fremtidige position på markedet og bør derfor prioriteres.
HR-strategien skal vise vejen
HR-strategien er en forretningsstrategi, der beskriver, hvordan medarbejderne bliver en konkurrencemæssig fordel. Herudover skal strategien beskrive, hvor virksomheden personalemæssigt er på vej hen samt hvilke ressourcer, der er behov for i fremtiden.
Rekrutteringsprocesser, talent management samt fastholdelse af nøglepersonale er centrale områder i HR-strategien.
Strategien skal sørge for at ansætte og opkvalificere de rigtige medarbejdere på de rigtige tidspunkter og med de rette kompetencer til at understøtte virksomheden forretningsstrategi. På den måde skaber HR ekstra værdi gennem hver medarbejder.
Det er til alle virksomheder min anbefaling, at HR-strategien er integreret i den overordnede forretningsstrategi og dermed sikrer, at virksomheden har de rigtige ressourcer til at understøtte virksomhedens forretningsplan.
Elementer i HR-strategien
Der er mange faktorer, HR-strategien skal tage højde for. Din HR-strategi bør være bygget på disse elementer:
1. Eksterne parter
| 2. Struktur og hierarki
|
3. Vision og mission
| 4. Nuværende og ønskede personale
|
Typiske fejl i en HR-afdeling
Som HR-konsulent har jeg oplevet mange virksomheder som tror, at de har en HR-strategi. Men det, de måske snarere har, er HR-politikker, som beskriver procedurer og praktiske anvisninger.
HR-afdelingen fungerer i mange virksomheder derfor mere som ren administration, der håndterer ansættelseskontrakter, personalehåndbog, udviklingssamtaler og sygefravær. Det medfører dog, at virksomheden ikke udnytter potentialet i HR. Dermed er der risiko for, at afdelingen ikke bidrager innovativt til ledelsens agenda og til at sikre, at medarbejderne flytter sig i den retning, som virksomheden ønsker.
I andre tilfælde fungerer HR som dem, der kontrollerer og bestemmer kulturen i virksomheden. Dette er sjældent optimalt, da det i virkeligheden er ledernes opgave at sætte tonen og kulturen i virksomheden – på vegne af øverste ledelse og med støtte fra HR-strategien.
Samtidig skal HR være ledernes forlængede arm ud i organisationen – og formidler af mål, krav, muligheder og kultur.
Talent Management skal i fokus
Når en virksomhed kommer til mig med ønsket om, at HR skal arbejde mere strategisk, så anbefaler jeg at starte med Talent Management. Dermed anvendes HR-afdelingens viden og indsigt om de enkelte medarbejdere til at lægge en plan for hvilke kompetencer, der bliver brug for i fremtiden. Herefter skal de sørge for taktisk og operationel udførelse af strategien ved at sørge for, at medarbejderne udvikler sig efter virksomhedens ønske via kurser og uddannelser.
Talent Management gælder også for virksomhedens ledere. Selv om lederne på mange områder er sparringpartnere til HR, skal de samtidig selv udvikle sig i takt med virksomhedens vision. Samtidig har lederne nøglen til, hvordan virksomheden holder på sine talenter og kan ofte bedre se mulighederne med dem.
HR som sparringpartner
HR skal være så stærk i forståelsen af forretningen, at lederne bruger HR som en strategisk samarbejdspartner. For at blive en god sparringspartner og sikre, at HR matcher forretningen, skal HR dygtiggøre sig i at analysere forretningen og de data, de har på virksomhedens medarbejdere.
På baggrund af dette kan alle processer omkring personaleomsætning optimeres, og topledelsen kan træffe bedre forretningsmæssige beslutninger.
Uanset om HR-afdelingen er repræsenteret i direktionen eller ikke, er det HR’s ansvar at tænke strategisk og rådgive om integrering af nyansatte og belastning ved opkvalificering. Og ved at sikre, at medarbejderne leverer mere værdi end hos konkurrenten ses HR ikke som en udgift, men som en afgørende funktion for indtjening i virksomheden. Noget, der forhåbentligt gerne skulle kvalificere til deltagelse ved næste strategiplanlægning.