Er virksomheden ejet af en kapitalfond eller på vej til at blive det?
Vi starter lige med case om, hvorfor HR også skal være på mærkerne ifm virksomhedsopkøb via kapitalfond…
Vil HR A/S være attraktiv at få med ved opkøb af virksomheden?
Som Forretningsdrevet HR Rådgiver er min indgang til virksomheden som regel via HR.
Det er bemærkelsesværdigt, hvor lidt HR generelt går op i
- hvem virksomhedens ejerkreds er
- hvilke resultatkrav ejerkredsen stiller til virksomheden
- hvordan virksomheden leverer resultater til ejerkredsen
For nogle år siden arbejdede jeg med HR teamet i en større virksomhed. Virksomheden skulle gøres salgsklar til overtagelse af en kapitalfond i løbet af det kommende år.
Set udefra var der ingen tvivl om, at HR funktionen var mere end velpolstret. Men HR mente ikke selv, at de var for mange ift det samlede antal medarbejdere i virksomheden (men det var de…).
Til en workshop med HR teamet foreslog jeg, at vi så på HR funktionen som en selvstændig virksomhed HR A/S, som en slags trykprøvning af, om HR A/S ville være attraktiv for de nye ejere at få med i købet, når virksomheden skulle overtages.
HR teamet mente selv, at de skabte vældig meget værdi – og at INTET ville blive ændret, når de nye ejere kom til!
Jeg spurgte HR teamet, hvilken værdi det så var, de skabte – OG
hvad de ville svare, hvis potentielle nye ejere kunne finde på at spørge dem om det samme.
Der var 30-40 personer til workshoppen – og de første fem personer svarede nogenlunde ens
at HR’s største værdi for virksomheden – og for de potentielle nye ejere – var, at HR sørgede for work life balance – som de uddybede med, at HR sørgede for, at medarbejderne gik hjem til tiden.
Det var ikke lige dét svar, jeg havde håbet på – og jeg spurgte derfor lidt videre, i håb om at komme tættere på en effekt for virksomhedens forretningsmæssige fremdrift og resultater.
OK – men hvilken værdi gi’r det så for virksomheden, at I sørger for work life balance?
Svaret kom prompte:
Medarbejderne bliver mere tilfredse og kan være sammen med deres familier… osv
Jeg spurgte videre og videre – men der kom aldrig nogle indikationer af svar om, at alt dette med work life balance – eller andre gode HR tiltag – førte til fx:
- at opgaverne blev løst mere effektivt,
- at HR hjalp organisationen med at blive i stand til at generhverve tabte markedsandele eller få fat i nye markeder
- eller sikre at kritiske nøglemedarbejdere blev om bord til at sikre taget i kritiske udviklingsopgaver
- eller holde fast i storkunder
- eller andre forretningskritiske effekter…
Seks måneder senere blev virksomheden opkøbt af en kapitalfond. I de efterfølgende måneder, blev HR afdelingen halveret, og resten af organisation blev skåret ind til benet med et par hundrede afskedigelser, efterfulgt af optimering af spidskompetencer.
DETTE BURDE HR HAVE FORUDSET – OG HAVE REAGERET PROAKTIVT PÅ.
Det meste kunne stort have været regnet ud på forhånd.
Tre forskellige faser for en kapitalfond
Professor Dave Ulrich & Justin Allen, har netop udgivet en Harvard Business Review artikel: Private Equity’s New Phase
I artiklen sammenligner Ulrich & Allen virksomhedsopkøb via kapitalfonde, med køb af en ejendom – som en metafor. Opkøb af virksomhed eller huskøbet beskrives i tre forskellige faser.
Ved fase et (købe og sælge) ser kapitalinvestorer på virksomheden som et hus, der svarer til et håndværkertilbud – et forfaldent selskab i en god branche – som kan købes med god rabat, få en overhaling med frisk maling og lidt istandsættelse, for derefter hurtigt at blive solgt videre med fortjeneste.
Ved fase to (købe og besidde) køber kapitalinvestorerne håndværkertilbuddet og sætter huset i stand, for derefter at leje det ud – dvs kapitalfonden indgår i virksomhedens daglige ledelse i et stykke tid, inden virksomheden sælges videre.
Ved fase tre (købe og omdanne) køber kapitalfonden håndværkertilbuddet, men beslutter så om de vil bruge huset som udlejningsejendom, eller om de vil anvende ejendommen til noget helt andet (fx lejlighedskompleks, kontorhotel eller en golfbane).
I denne fase skal den opkøbte virksomhed ikke blot drives, men der skal gennemføres en transformation og en omfattende forandringsproces.
Ved fase tre fungerer kapitalfonden altså ikke blot som et holdingselskab, der venter på at afhænde ejendommen. Kapitalfonden går heller ikke ind og driver virksomheden ved at integrere opkøbet i en eksisterende virksomhed.
Denne fase for kapitalfonden bliver en ny organisatorisk konfiguration som en selvstændig virksomhed med egen portefølje, der opererer autonomt og kan frasælges, når vilkårene er lukrative.
Traditionelt bringer kapitalfonde finansiel disciplin og strategisk klarhed til de virksomheder, de opkøber. Denne ekspertise kan omfatte omstrukturering af gæld, øget finansiel gearing, afklaring af strategiske prioriteter, forbedring af produktiviteten, indføring af operationelle systemer, eller øget ansvarlighed for resultater. Denne ekspertise er påkrævet for, at fase et (købe og sælge) og fase to (købe og besidde) kan lykkes med succesfuldt udbytte.
Fase tre får stor betydning for såvel kapitalfonden, som for virksomhedens organisation
Men når det gælder fase tre (købe og omdanne), er der ikke blot tale om et finansielt anliggende som en disciplin, der skal mestres på specifikke indsatsområder, det skal også håndteres på den lange bane.
Så er det ikke nok blot at udstikke en strategisk retning. Det kræver også commitment til at gennemføre. Og det er virksomhedens organisation og ledelse, som skal implementere forandringen og sikre eksekvering at de strategiske tiltag.
Det betyder, at i denne fase får kapitalfonden også brug for ekspertise i ledelse, talent, organisatoriske kapabiliteter og virksomhedskultur. Det bliver derfor nødvendigt at se på den opkøbte virksomheds kompetencer og kapacitet, som skal transformeres, og på ledelse og talent, som skal vurderes og udvikles.
Uhåndgribelige immaterielle aktiver bliver lige så vigtige som håndgribelige finansielle analyser
For at lykkes i en kontekst, hvor flygtige variabler som ledelse, talent, kultur og omdømme får tilsvarende betydning og tyngde som traditionelle økonomiske resultater og brancheanalyser, får investorer brug for nye værktøjer til kunne foretage benchmark – og til at gøre det uhåndgribelige håndgribeligt – og sammenligneligt på tværs af virksomheder.
På samme måde får virksomhedens ledelse, organisation og HR brug for at kunne forholde sig aktivt til, hvad investorerne rent faktisk lægger vægt på – før det går så galt, som den virksomhed, jeg fortalte om indledningsvis.
The Leadership Capital Index
Professor Dave Ulrich har udviklet først bud på The Leadership Capital Index – et indeks for ledelseskapital til at realisere markedsværdien af virksomhedens ledelse.
Indekset for ledelseskapital giver en ramme til at vurdere ledelse og lederskab, såvel på individuelt plan som i det samlede ledelsesteam – samt ledelsens evne til at gøre organisationen i stand til at levere på virksomhedens strategiske og operationelle krav og udfordringer på kort og på lang sigt.
Claus Durck Hovej, HR Executive
The Leadership Capital Index sætter metode på det, som særligt kapitalfonde leder efter, når de køber en virksomhed for at forædle den, og dernæst videresælge den med gevinst. Men indekset for ledelseskapital kan det mere, som man får fornemmelse af, når man besøger en virksomhed, man værdiansætter, beskrives.
Sælgere kan have fordel af bogen, da de enten skal skabe – eller pege på – det mere, der kan udløse den fulde markedspris af selskabet. Købere får med indekset en systematik, til afdækning af risiko og et værktøj, som giver oplysninger om, hvad markedsprisen reelt er for et selskab.
Når markedet kender bogen og dens pointer, vil købere nogle gange, fordi de køber en virksomhed med dokumenteret god ledelse, komme til at betale mere for en virksomhed. Andre gange bliver prisen lavere, og muligheden for at gøre en god handel bedre, på grund af dokumenteret dårlig ledelse.
Læs hele boganmeldelsen af Claus Durck Hovej “Markedsværdien af ledelse?”
Johnny Madsen, Investeringschef, Dansk Formue- & Investeringspleje A/S:
Når vi vurderer en potentiel aktieinvestering i Dansk FI, er en vurdering af selskabets ledelse og kulturen i selskabet en meget afgørende faktor for os. Selskaber med en svag ledelse/virksomhedskultur har efter vores vurdering en væsentlig større chance for at fejle på et tidspunkt, mens det modsatte er gældende for selskaber med gode ledelser og en sund virksomhedskultur.
The Leadership Capital Index giver en systematisk tilgang til at vurderer et selskabs ledelse og kultur, som man løbende kan følge op på, og det er muligt at sammenligne på tværs af selskaber.
Ved at anvende metodikken i The Leadership Capital Index, giver det os en mulighed for at forbedre det langsigtede afkast for vores kunder.