Hvordan arbejder du med HR udefra og ind i virksomhedens HR processer?
En værdiproces blev et vigtigt HR greb til at komme godt igennem den største forandrings- og omstillings proces i Det Kongelige Teaters historie.
Det Kongelige Teaters værdiproces
I 2002 var Operahuset endnu kun et stort hul i jorden. Omkring 800 medarbejdere på Det Kongelige Teater var noget spændt på, hvilken fremtid de gik møde.
Jeg var lige startet som HR ansvarlig på teatret og havde som opgave at gøre organisationen klar til at tage nye huse i brug og fylde dem med kunst af højst mulig kvalitet inden for de givne rammer.
Nye tekniske kompetencer var nødvendige for at håndtere ny teknologi i de nye huse.
Nye samarbejdsformer skulle til for at kunne levere på øgede resultatkrav.
Ny ledelsesform var nødvendig for at kunne operere i flere huse samtidig – efter at hele organisationen havde været samlet på Kgs. Nytorv i mere en 250 år.
En omfattende værdiproces blev et vigtigt HR greb til at komme godt igennem den største forandrings- og omstillings proces i Det Kongelige Teaters historie, som du kan læse mere om i denne artikel: Det Kongelige Teater fik sat skik på værdierne.
Kundeorienteret HR udefra og ind læringspunkter fra værdiprocessen
Vi valgte at gennemføre en værdiproces som en bottom up forandringsproces, hvor alle medarbejdergrupper kom i tale.
Efterhånden som vi kom igennem de forskellige medarbejdergrupper, blev jeg dog mere og mere bekymret for, om vi var ved at lave en værdiproces, hvor teatret lukkede sig om sig selv.
Det var som om, vi havde nok i os selv og vores egne udfordringer, og at vi glemte publikum – teaters kunder – i processen.
– men heldigvis kun lige indtil turen kom til de publikumvendte personalegrupper, som fx billetkontoret og medarbejderne i publikum foyeren.
Det var nemlig her, der kom kloge spørgsmål som fx
Hvorfor spiller vi børneforestillinger kl. 20, hvor børn er trætte?
Det fik mig til at lave en vigtig justering, da vi skulle konkludere på værdiprocessen – en justering hvor publikum blev tænkt mere tydeligt ind.
Et af de mange udfordrende resultatkrav for Det Kongelige Teater var, at antallet af publikum skulle øges med 25%.
En væsentlig indsats var at sikre nok forestillinger af høj kunstnerisk kvalitet, som skulle tiltrække mere publikum.
Men vi iværksatte også en række andre indsatser – blandt andet i billetkontoret.
Hidtil havde det i store træk været sådan, at når kunder ringede for at bestille billetter til en forestilling, som var udsolgt, fik de svaret ”desværre”.
Fremover skulle det være anderledes.
I tilfælde af forespørgsel på en udsolgt forestilling, skulle kunden guides videre til at komme i teatret – på en anden dato – eller med samme kunstner – eller til helt anden forestilling.
Det betød, at medarbejderne i billetkontoret skulle gennem en udvikling fra at være “ordreoptagere” til at blive “sælgere”.
For at kunne guide kunderne videre, krævede det, at medarbejderne i billetkontoret
- havde et indgående kendskab til hele sæsonens repertoire
- fik opkvalificeret sprogkundskaber til en bedre håndtering af de mange udenlandske kunder
- fik ændret mindset og adfærd fra blot at svare “ja” eller “nej” til, om der var billetter til en given forestilling til at foreslå “måske denne forestilling kan have interesse i stedet?”
Såvel den overordnede forandringsproces på Det Kongelige Teater som fx udviklingsprocessen i billetkontoret var i virkeligheden HR udefra og ind
– det vidste jeg bare ikke dengang.
Og på helt kort formel er det Forretningsdrevet HR – og netop derfor tror jeg på, at Forretningsdrevet HR er kommet for at blive.