Gitte Mandrup | Forretningsdrevet HR

Jeg hepper på HR i fremtiden

HR i fremtiden

HR skal nok overleve i fremtiden – hvis bare HR gør sig umage

Tilbage i 2015 skrev jeg indlægget Gad vide om HR nogensinde får arbejdsro? med henvisning til den tiltagende debat, om HR skulle sprænges i luften med et farvel og tak til HR.

Det lader til fortsat at være på mode med dommedagsprofetier over HR som supportfunktion. Men HR har selv nøglen til en gylden fremtid.

HR skal bare gøre sig umage med at gøre det, der er rigtigt for virksomheden og for de mennesker, der skal sikre virksomhedens forretningsmæssige succes.

HR behøver ikke at genopfinde sig selv, som nogle foreslår.

HR skal heller ikke forvente en særlig opmærksomhed fra virksomhedens ledere, eller bede andre i virksomheden om at se anderledes på HR, som andre foreslår.

HR skal bare gøre sig umage med at følge med i det, der sker i virksomhedens forretningsområder og i det, der sker i virksomhedens eksterne kontekst.

HR skal følge med i hvad, der er på spil i det marked, hvor virksomheden opererer, eller i det samfund, som virksomheden leverer ydelser til.

Med andre ord, så skal HR gøre sig umage med at vise oprigtig interesse og forstå, hvad der er vigtigt for virksomhedens fremdrift og succes, såvel på de indre som på de ydre linjer. Og vel at mærke handle på det, der er vigtigt.

I praksis betyder det, at HR altid skal have fingeren på den forretningsmæssige puls i forhold til daglig drift og strategiske indsatser. Og så skal HR altid have kendskab til status for forretningskritiske projekter.

HR skal forstå og proaktivt tage aktion, når der f.eks. er behov for forretningskritiske rekrutteringer til et projekt eller forretningsområde.

På kort formel betyder det, at HR skal give lederne en oplevelse af at blive hjulpet med en af HR’s fornemmeste opgave; nemlig at sikre kritiske kompetencer og talentmasse i virksomheden.

Fremtidens HR kompetencer er naturligvis også vigtige, men faglige HR kompetencer gør det ikke alene. Det handler også om det rette perspektiv, prioritering og personlige kvaliteter.

HR skal fokusere på det vigtige

HR skal lade være med, hårdnakket, at holde fast i tidsbestemte aktiviteter i et HR-årshjul, hvis aktiviteterne konflikter med forretningens rytme eller med vigtige projekter, der er i en kritisk fase.

Forretningens udfordringer vinder altid over HR’s egne KPI’er.

Derfor gælder det for HR om at måle på det vigtige, i stedet for at gøre det målbare vigtigt.

For at det kan lade sige gøre, skal HR gøre sig umage med at forstå hvad, der skal til for, at både nuværende og fremtidige generationer bidrager med det, som virksomheden har brug for.

Når HR har gjort sig umage med at forstå det, der er vigtigt for virksomhedens organisation og forretning, skal denne forretningsforståelse omsættes til lige præcis de HR-løsninger, der er brug for.

Og ikke den anden vej rundt.

Altså, at HR laver en masse omfattende løsninger, der skal skubbes i forretningsområderne i håb om, at de vil bidrage til virksomhedens resultater.

Det går nemlig helt galt, når HR forsøger at skubbe forkromede HR-initiativer ud i organisationen, hvis det ikke er tydeligt, hvordan det gør medarbejdere og ledere i stand til at levere det, som virksomheden har brug for.

Ud med HR-floskler, ind med effekt på forretningsmæssige resultater

Når HR gør sig umage med at forstå, hvad der er brug for, og gør sig umage med at levere det, der er brug for, er det ikke nødvendigt for HR at bede om at få plads og taletid hos virksomhedens ledere.

Med resultatskabende HR-leverancer er HR nemlig mere end velkommen i forretningen.

Det ville ærlig talt være tudetosset af en forretningsleder at sige nej tak til et kompetent bidrag, der hjælper med at nå i mål med de forretningsmæssige resultater, som lederen og virksomheden jagter.

HR får selvfølgelig plads og lydhørhed, når HR tydeligt interesserer sig for og hjælper med at nå det, der er vigtigt for virksomheden.

Når det sker, behøver HR nemlig ikke længere at gemme sig bag et HR-fagligt skjold af generiske, akademiske HR-floskler.

Det er nemlig ikke HR-teorier, HR-processer og HR-programmer i sig selv, der er vigtige for lederne.

Det er vigtige er alt det, som de fine HR-initiativer gør organisationen i stand til i forhold til at nå virksomhedens mål og planer.

Det er netop det, som HR skal gøre sig umage med.

Når det sker, tror jeg på en gylden fremtid for HR.

Derfor bliver jeg ved med at heppe på HR i fremtiden.

Artikel i Børsen om HR i Fremtiden - Gitte Mandrup

Er HR rustet til fremtiden?

Bettina Wæde: Er HR rustet til fremtiden?
Indlægget er skrevet af gæsteblogger Bettina Wæde.

Bettina Wæde, Head of Recruitment i Wæde Consult, er ekspert i rekruttering (bl.a. Millennials og iGen) med over 25 års erfaring. Læs mere på bettinawaede.dk eller wædeconsult.dk

Bettina holder foredrag om ”Rekruttering af millennials”. Keynote Speaker på Recruitment Expo i Birmingham 2017.

Opråb til HR om at kridte skoene og komme op på den store klinge

HR har et forældet menneskesyn og skal have fingeren ud, hvis de skal overleve i fremtiden. Gamle organisationsstrukturer vil dø, når de nye generationer overtager arbejdsmarkedet. Hvis de gamle HR-medarbejdere vil være med, skal de indstille sig på forandring.

Organisationerne er under forandring

Den teknologiske udvikling har ændret måden, mennesker kommunikerer på. De unge generationer er begyndt at gøre oprør mod den traditionelle organisationsstruktur. De taler og arbejder sammen online. De er ikke begrænset af kommandoveje.

Det giver den gamle organisation mange udfordringer. Det er svært at holde på medarbejdere.

De unge generationer vil ikke behandles som ressourcer. De er mennesker med talenter.

I en meget nær fremtid vil vi opleve, at HR-afdelingen vil se helt anderledes ud. Den vil få andre opgaver. Virksomheder vil i højere grad efterspørge løsning af specifikke opgaver, end de vil ansætte en ny medarbejder.

Vi oplever allerede, at flere og flere vælger at arbejde som selvstændige eller freelancere. Det er sådan, vi får mulighed for at lave det, vi er bedst til.

Den traditionelle organisation er en gammel konstruktion. Vi er nødt til at ændre vores opfattelse af, hvordan en organisation ser ud. Det giver ikke længere mening at samle alle ansatte under samme tag. De fleste jobs er ikke afhængige af, at medarbejderen sidder et bestemt sted.

Så længe medarbejderen har adgang til internettet, kan han arbejde med sit team – uanset hvor det befinder sig. I dag er det ikke usædvanligt, at et team kan bestå af medarbejdere, der er spredt over hele verden. Teknologien gør det muligt for dem at samarbejde effektivt. De indgår endda i et fællesskab, hvor de trives og har det godt.

Teknologien skaber mennesker

Den teknologiske udvikling giver os mulighed for at være mennesker igen. Vi behøver ikke at sælge vores kroppe til højestbydende arbejdsgiver. Vi kan selv vælge den kultur og det fællesskab, vi vil være en del af.

Nogle af verdens hurtigst voksende virksomheder har forstået dynamikken i mennesket. Det er de frie arbejdskræfter, der får lov til at drive virksomheden. Organisationen er flad, og alle kan tweete til direktøren, når de har lyst.

Virksomheden vil ikke længere udbyde jobs, der skal besættes af mennesker. De vil udbyde opgaver, der skal løses af talenter. De talenter finder virksomheden online. Det er begyndt.

Tænk over mulighederne for vækst. En virksomhed er ikke længere begrænset af en medarbejders ydeevne. Den har adgang til alle verdens ressourcer med nogle få klik på skærmen. Det er muligt for en enkelt person at drive en millionforretning uden at ansætte en eneste medarbejder.

Vi hjælper hinanden

Fremtidens organisationer vil være præget af teams, hvor mange – rigtig mange – mennesker deltager. En af de største fælles succeser er Facebook. På mindre end fem år nåede den en milliardomsætning. Det er ikke kun lønnede medarbejder, der har deltaget i udviklingen af Facebook. Alle dens brugere har ydet et vigtigt bidrag.

Når fremtidens arbejde skal udføres, så vil det ikke være gennem ansatte medarbejdere. Det vil være gennem store fællesskaber. Nogle opgaver koster penge, andre bliver løst af data og algoritmer.

Om tyve år vil virksomhedernes medarbejdere kun udgøre 20 % af arbejdsstyrken. Det giver udfordringer til arbejdsmarkedet og HR-afdelingen.

Hvordan ser HR ud om 20 år?

Ifølge John Boudreau og Ian Ziskin bliver der ikke brug for en HR-afdeling, som vi kender den i dag. Der vil komme nye roller og andre opgaver. Det vil ske i takt med at organisationerne ændrer deres struktur.

De unge generationer tænker allerede i den retning. Så organisationerne er nødt til at ændre sig eller lide døden. Allerede i 2025 vil HR-afdelingens roller minde om en edderkop, der navigerer i et kæmpestort spind.

Et uendeligt stort netværk af talenter, der skal samles i teams for at løse virksomhedens opgaver. Det bliver HR’s opgave at finde og sammensætte teams, der stemmer overens med virksomhedens værdier og brand.

Hedder det stadig HR?

Næ, det tror jeg ikke. Moderne virksomheder vil undgå begrebet HR. Det giver ikke mening at referere til en gammel opfattelse af mennesker som en ressource. Det har en negativ klang.

Hvis du sidder i en HR-afdeling i dag, er det meget sandsynligt, at du må indstille dig på, at dit arbejde ser meget anderledes ud om bare ti år.

Vi skal altså have fingeren ud, hvis vi skal overleve i fremtiden. Det handler ikke så meget om fysisk forandring som mental forandring. Du er nødt til at ændre din opfattelse af organisationer.

Det handler om at adoptere et helt nyt mindset. Det er svært for ældre generationer.

Det er nemt for de nye. De er der nemlig allerede.

Andre artikler om de nye generationer:

Generation Z vil selv bestemme tid og sted for fremtidens job

Millennials kommer – og det forventer de

Skal HR omtænkes?

Skal HR omtænkes?
Indlægget er skrevet af gæsteblogger Susan Havning
Susan Havning er uddannet Akademimerkonom i HR og ledelse og har 15 års praktisk erfaring inden for HR, heraf 7 år som HR Manager.

I Azets hjælper Susan kunder med udførelsen af HR-opgaver. Azets er Nordens førende leverandør af services inden for regnskab, løn og HR samt løn-, HR- og rekrutteringssystemer.

Læs mere på www.azets.dk/hr

For de fleste er HR ensbetydende med håndtering af kontrakter, lønadministration, indberetning af sygefravær og ferie, rekruttering samt udviklingssamtaler. Ofte handler det også om lønninger eller kontraktbrud, når HR får en nøglerolle på CEO´ens agenda.

Der er imidlertid flere strategiske overvejelser og beslutninger, som HR burde være en del af. Især nu, hvor der er kamp om de rigtige ressourcer, og hvor det hele tiden handler om at have en ny medarbejder eller leder klar til at tage over, hvis en anden får nye udfordringer internt eller eksternt.

HR som strategisk sparringpartner

Kender du som HR-chef eller HR-medarbejder din virksomheds målsætninger og strategier? Kender alle medarbejdere dem godt nok? Og ved du, hvordan I fra HR-afdelingens side bedst understøtter virksomhedens forretningsmål?

Hvis du trækker bare lidt på svaret, er det på tide at komme ud af rollen som HR-administrator og i stedet arbejde proaktivt for at blive strategisk sparringpartner for ledelsen. En sparringpartner, der kan bidrage med viden og indsigt, der gør ledelsen i stand til at træffe de rigtige strategiske beslutninger.

Forretningsforståelse er nøglen

Buzzwordet for at indfri forventningerne til rollen som strategisk sparringspartner er forretningsforståelse. Ledelser i alle virksomheder lægger i dag vægt på, at alle medarbejdere i alle forretningsområder – også HR – har forretningsforståelse.

HR bør derfor i langt højere grad involvere kursusadministration, sparring med lederne, strategisk sparring med direktionen og vigtigst af alt talent management. For at sikre, at dette prioriteres, bør HR-afdelingen dedikere en eller to ressourcer til disse opgaver. På den måde sikrer virksomheden i langt højere grad, at der bliver satset på langsigtede i stedet for kortsigtede løsninger.

HR kan skabe mere værdi

Med spørgsmålet i overskriften – om HR bør omtænkes – mener jeg ikke, at HR skal omtænkes helt. Men HR-afdelingen har potentiale til at skabe mere værdi for virksomheden, end den oftest gør i dag. Ved at fokusere på strategier omkring højere omsætning og dækningsgrader og i mindre grad bruge al tiden på de administrative HR-opgaver, vil HR-afdelingen bedre kunne understøtte virksomheden. Det er derfor bare om at komme i gang med at tænke forretningskritisk.

HR skal kommunikeres

En afgørende ting for HR er at kommunikere om de resultater, der kan opnås ved bruge den viden og data, som HR-afdelingen ligger inde med. HR-afdelingen varetager som oftest mange nyttige opgaver og råder over en god portion viden og data, som kan bidrage til at understøtte virksomhedens målsætninger. Men det er ikke altid, at disse data bliver omsat til brugelige værktøjer til resten af organisationen.

Det er min erfaring, at både ledelsen og andre afdelinger ofte ikke har helt styr på, hvad HR-afdelingen faktisk kan hjælpe dem med.

Med i fortællingen om HR-afdelingen er det derfor vigtigt at fokusere på, hvad al den data og viden betyder for forretningskritiske projekter. Men også hvordan HR-afdelingens indsigt kan bruges til at optimere projektorganisationen og f.eks. hjælpe ledere i organisationen med at lede projekter med de rigtige holdspillere.

HR som et strategisk værktøj

I nogle virksomheder er det dog ikke kun kommunikation om de strategiske fordele ved HR som sparringpartner, der mangler. Det er også de udviklende opgaver i HR-afdelingen. Og det er der såmænd ikke noget at sige til. Det er vigtigt, at al den viden, som HR-afdelingen har om virksomheden bliver sat i spil.

Mangler virksomheden eksempelvis kompetencer, tager HR strategisk fat i følgende spørgsmål:

  • Medarbejderopkvalificering: hvilke kompetencer, hvilke medarbejdere og hvornår?
  • Bør man udvikle eller afvikle?
  • Bør man også – eller i stedet – ansætte nye medarbejdere?
  • Hvordan opnår man mest effektivt den ønskede opkvalificering? Skal medarbejderne på eksterne eller interne kurser, eller skal der sidemandsoplæres?

Vejen til HR

HR-afdelingen kan forståeligt nok ikke stå alene for omstruktureringer af organisationen, ej heller beslutte egenhændigt, hvilke medarbejdere der er ansat i organisationen. Det kræver støtte og sparring fra topledelsen, hvor der også skal forventningsafstemmes om opgaver, ansvar og rollefordeling. Samtidig kræver det et godt samarbejde og kommunikation med samtlige ledere og relevante afdelinger, så alle ved, hvilke funktioner HR-afdelingen tager sig af.

I den sammenhæng er det især væsentligt at have topledelsen med i kommunikationen, da omstruktureringer tit bliver mødt af ’hvorfor?’-spørgsmål, som bør besvares af ledelsen og ikke HR-afdelingen.

Frigør tid til at arbejde strategisk

Vi ved alle, hvor svært det nogle gange kan være at få overtalt topledelsen til at investere i en ressource eller to mere, til opgaver som ikke kan ses på bundlinjen på kort sigt. Derfor kan det indledningsvis være godt at tage et kig på, hvordan de eksisterende ressourcer i HR-afdelingen bliver brugt.

Det er måske alligevel tid til at få strømlinet de administrative HR-processer. Det kan også være en god idé at outsource visse funktioner som f.eks. den administrative del af rekrutteringsprocessen eller supporten af HR-systemet, der ikke bærer præg af de store strategiske linjer.

En sådan løsning bør sørge for, at de frigivne medarbejdere har en forståelse for og erfaring med virksomhedens kultur og historie. Denne viden er nemlig yderst vigtig, når man skal talentudvikle eller rekruttere nye medarbejdere. Disse medarbejdere er også nøglen til at få endnu mere forståelse af forretningen og kan kortlægge, hvordan medarbejdernes kontakt med kunderne påvirker relationen og dermed forretningen.

Kort og godt skal HR omtænkes, strømlines og ikke mindst digitaliseres, hvor det er muligt. Ved at arbejde med langsigtede i stedet for kortsigtede løsninger får man mere værdi ud af HR, der ved at sætte ind med de rigtige værktøjer og indsatser bedre kan understøtte virksomhedens forretningsmål.

Business Case for HR [del 2]

Business case for HR

Sådan kan I argumentere for ny struktur af HR afdelingen eller for udvikling af HR teamet

Når der skal investeres i HR afdelingen, er det klart at foretrække en “udefra og ind argumentation”, da det altid bør være virksomhedens forretningsmæssige udfordringer og ambitioner, der er drivende for udvikling af HR.

Her kan du læse om Business Case med en HR udefra-og-ind argumentation for den ændring, vi ønsker at lave i HR.

Hvis I ikke ønsker at involvere forretningen i udvikling af HR

Fra mere end 10 års erfaring med at drive udviklingsprocesser i landets HR afdelinger, ved jeg, at virkeligheden ofte er anderledes end det, der ser så godt og rigtigt ud, når man læser og hører om det, der er det mest rigtige at gøre.

Det er betyder, at det desværre er mere reglen end undtagelsen, at det (af forskellige årsager) viser sig, at HR ikke er klar til at inddrage forretningen i interne overvejelser og begrundelser for at foretage ændringer i HR.

Når det viser sig at være tilfældet, så må vi ty til indefra-og-ud argumentation med afsæt i HR’s udfordringer og ambitioner.

Det kan også fint kan gå, hvis bare vi gør os lidt umage.

Det vigtigste er, at HR både kan forklare overfor sig selv internt i HR og overfor ledere og organisation i forretningsenhederne, hvorfor det er umagen værd at ændre i HR.

For hvis der ikke er en god grund med tydelige forventninger til et resultat, som viser os, hvorfor vi skal bøvle med tid, opmærksomhed og penge på udvikling, så har vi ikke store chancer for at lykkes.

Læs om hvor galt det kan gå: Udvikling af HR afdelingen – hvorfor er det så svært?

Her er inspiration til interne drøftelser i HR, når I overvejer udvikling eller ændringer i HR

  • Lav en SWOT analyse på HR funktionens service og leverancer.
  • Hvordan ser topledelse og linjeledelse på HR’s nuværende bidrag til forretningen?
  • Hvordan ser topledelse og linjeledelse på nødvendigheden af, om HR’s bidrag skal ændres?
  • Hvordan er HR’s nuværende strategiske bidrag til og indflydelse på forretningen?
  • Hvad er forskellen mellem hvor HR er nu, og hvor HR skal være for at kunne levere i forhold til virksomhedens strategiske mål?
  • Hvilke konsekvenser er der for virksomheden og for HR, hvis HR ikke adresserer de strategiske mål?
  • Hvordan skal den nuværende HR strategi, struktur, service og systemer tilpasses for at imødekomme forretningens udfordringer og organisationens behov?
  • Hvad er HR’s generelle omdømme i organisationen?
  • Hvad er de negative konsekvenser ved et dårligt omdømme af HR’s bidrag og service?
  • Hvad er HR’s vigtigste aktiviteter, og hvad er tidsforbruget på disse aktiviteter?
  • Hvad er de relative omkostninger af HR’s ydelser og service (både sammenlignet internt og i forhold til andre virksomheder)?
  • Hvad er HR’s ansvar og råderum?

Selvom I vælger ikke at inddrage forretningen i jeres overvejelser om udvikling af HR afdelingen, kan I komme rigtig langt med jeres argumentation og forventet udbytte ved at drøfte ovenstående spørgsmål i HR teamet.

Indefra-og-ud tilgang til business case for nyt HR setup

Her er en case fra en stor dansk virksomhed, der opererer globalt.

HR funktionen har gennem tiden vokset sig stor og kompleks – både for HR medarbejderne og for forretningsenhederne – og der er derfor brug for at foretage ændringer, således at HR organisationen bliver mere effektiv og tilpasset forretningens behov.

Lad os antage, at grunden til, at HR ønsker at reorganisere til ny struktur, er, at der forekommer en ukoordineret indsats mellem de nuværende HR teams i den samlede HR funktion.

Dette har medført følgende utilfredsstillende konsekvenser for virksomheden:

  • Mindre effektiv HR support
  • Uens udrulning af tværgående HR indsatser
  • Uens håndtering af forandringsprocesser – og måske også flere uhensigtsmæssigheder eller uudnyttet potentiale og synergier, men hvilke?

Samtidig vil HR funktionen gerne hæve kvaliteten af ydelser til og samspillet med forretningen, samt blive mere forretningsdrevet, mere forandringsparat og bedre til at drive forandringer i organisationen.

HR funktionen er i en situation, hvor det ikke er passende at involvere forretningsenhederne i overvejelserne om ændringerne i HR.

Dette er ikke optimalt, men det er den virkelighed, HR funktionen er i.

Derfor må vi ty til en inde-fra-og-ud argumentation for, at HR skal reorganiseres.

Til opbygning af en solid business case skal vi derfor blive helt skarpe på:

Præcis på hvilke områder, det er nødvendigt at HR supporten skal blive mere effektiv?

  • for hvert område skabes klarhed over effektivitetsforbedring fra hvilket niveau til hvilket niveau,
  • og med hvilken forventet effekt for forretningen? (hurtigere, bedre, billigere, andet)

Det er altså ikke nok at proklamere, at vi vil have en bedre proces for onboarding eller rekruttering. Vi skal blive specifikke om hvor i processen, det skal blive bedre, hvad der skal blive bedre. og med hvilket resultat og effekt for organisation og forretning.

Hvilken effekt for forretningen kan vi forvente ved ensartet udrulning af tværgående HR processer?

  • kom med et par oplagte eksempler – enten bagudrettet tiltag med forbedringspotentiale
  • eller kommende tiltag med potentiale og synergieffekt
  • samt mulige faldgruber, hvis udrulningen ikke er ensartet (igen tid, kvalitet, økonomi/ressourcer, andet)

De samme overvejelser skal foretages ved forventet effekt af ens håndtering af forandringsprocesser i fremtiden. Dette med fokus på optimering af resultatskabende samarbejde mellem HR og linjeledelse.

Selv om denne indefra-og-ud tilgang tager afsæt i en business case, som fokuserer på at optimere HR processer, skal effekten alligevel kunne afspejles i et samlet udbytte for virksomheden, som er mærkbart i forretningen.

Brug for rådgivning og sparring?

Jeg hjælper gerne med at give input til business case for omorganisering af HR afdelingen eller udvikling af HR teamet i din virksomhed.

Siden 2007 har jeg gjort mig umage med at være danske HR chefers foretrukne sparringspartner ved såvel udvikling som omorganisering af HR afdelingen.

Du er velkommen til at kontakte mig her – så kan vi samtidig finde ud af, om jeg er den rette til at hjælpe dig og resten af HR holdet videre.

Mange hilsner
Gitte

 

Business Case for HR [del 1]

Business case for HR

Hvordan argumenterer I for ny struktur af HR-afdelingen eller for udvikling af HR-teamet?

Her en case til inspiration for dig og dine kollegaer, der overvejer at ændre struktur og setup for HR-funktionen i din virksomhed.

Selvom I ikke umiddelbart påtænker at ændre organisering af HR-afdelingen, kan I også bruge ideerne fra casen til argumentation for anden udvikling af HR-teamet; fx som forberedelse til planer og budgetforhandlinger.

Case: En virksomhed ønsker at omorganisere HR-afdelingen

En omorganisering koster tid, penge og opmærksomhed for medarbejderne i HR-afdelingen – og for virksomheden.

En klar forretningsmæssig begrundelse for ny struktur af HR-afdelingen gør det lettere at sælge ændringen ind, både internt i HR, til topledelsen og i forretningen.

Den forretningsmæssige begrundelse fungerer som pejlemærke for, hvorfor og hvordan designet af den nye struktur skal være.

Endvidere hjælper en klar forretningsmæssig begrundelse som et stærkt pejlemærke, når den nye HR-struktur og roller skal implementeres, så alle kan se meningen med den nye HR-struktur og organisering.

I dette indlæg ser vi på en business case for ny struktur af HR-afdelingen, som er baseret på en udefra-og-ind argumentation med afsæt i forretningen.

I et kommende indlæg ser vi på en indefra-og-ud argumentation med afsæt i HR-processer.

Business case med HR udefra-og-ind argumentation

Med en udefra-og-ind tilgang til business case for nyt HR set-up tager vi afsæt i:

  • Hvilke business drivere, der lægger til grund for, at HR ønsker ny organisering.
  • Hvilken forventet business impact en ny HR-struktur forventes at have.

I en offentlig virksomhed baseres ny struktur selvfølgelig på udfordringer eller ambitioner for kerneopgaven, i stedet for business drivere og business impact.

Argumentation baseret på et HR udefra-og-ind perspektiv går derfor på:

  1. Hvad er de største forretningsmæssige udfordringer?
  2. Hvilken betydning har disse udfordringer for forretningen?
  3. På hvilken måde kan HR bidrage til at imødekomme disse udfordringer?
  4. Hvilken forventet effekt vil der være ved HR’s indsatser i et nyt HR set-up?

Dialog med forretningen er afgørende for succes

Svarene på spørgsmål 1 og 2 bør findes i dialog med forretningen, og formuleres i specifikke vendinger med konkrete genkendelige problemstillinger, der er formuleret i forretningens sprog.

Ved dialogen med interessenter i forretningen anbefaler jeg, at HR på forhånd har forholdt sig til bud på nogle hypoteser for, hvorfor det er en god ide med ny organisering af HR.

Hypoteserne er gode at have i baghånden i dialog med forretningen, så vi ikke kommer med et helt blankt stykke papir og blot kommer med den ”sædvanlige HR-tilgang”, hvor vi bare gerne vil noget nyt – uden helt at vide på hvilken måde, det forventes at gavne virksomhedens resultater.

Brug dialogen med forretningen til at estimere tal for, hvordan HR understøtter forretningen bedre ved fx

  • at lave en struktur, hvor HR kommer tættere på forretningen,
  • bruger den samlede HR-kapacitet bedre,
  • opbygger et stærkere globalt mindset i HR (hvis virksomheden opererer globalt)
  • eller andre parametre, som vil bidrage til at imødekomme konkrete forretningsmæssige udfordringer.

Design af nyt HR-setup

Svaret på spørgsmål 3, som er baseret på svaret på spørgsmål 2, er omdrejningspunkt for selve designet af den nye HR-organisering.

Det nye HR-setup skal naturligvis kunne levere bedre support, end hvis den eksisterende HR-struktur blev fastholdt – ellers giver det ikke mening at ændre noget.

Den nye HR-struktur skal kunne levere den forventede effekt, der matcher svaret på spørgsmål 4.

Det kan sagtens være, at lederne i forretningen estimerer et tættere samarbejde med HR til at have effekt på 20% – ved fx at øge eksekveringskraft, opfølgning på sælgere i marken eller andet.

De 20% af en given forbedring af et forretningsmæssigt resultat bruges i business casen for det nye HR-set-up, hvor der måske skal ansættes flere, nogle i HR teamet skal trænes, eller der skal bruges ekstern bistand ifm en HR transformationsproces.

Udefra-og-ind business case på at etablere et ny set-up i HR er altså baseret på, hvordan en ny HR-struktur skal bidrage til forretningsmæssige resultater (hvilket skal være et større og mere direkte bidrag, end hvis der ikke laves om i HR organiseringen).

Er du mere til HR indefra-og-ud tilgang til business case for udvikling af HR?

Hvis du ikke tror, at ovenstående tilgang vil virke i din kontekst, kan vi også gå en anden vej, nemlig indefra-og-ud tilgang til business case for nyt HR setup, som du kan læse om her.

PS!

Jeg hjælper dig selvfølgelig gerne med at give input til business case for omorganisering af HR-afdelingen eller udvikling af HR-teamet i din virksomhed.

Siden 2007 har jeg gjort mig umage med at være danske HR chefers foretrukne sparringspartner ved såvel udvikling som omorganisering af HR afdelingen.

Læs mere om HR Chef sparringsforløb.

Jeg deler også ud af mine store erfaring med at træne HR Business Partnere til at levere skarpe resultater til virksomhedens forretningsområder gennem individuelt udviklingsforløb i tæt parløb med mig.

Tøv ikke med at tage fat i mig, så vi sammen kan finde ud af, hvordan jeg kan hjælpe dig.

Gitte