Husker du at holde dig fit som HR-leder og holde dit HR-lederskab skarpt?

Jeg ved, at du har travlt med at holde mange HR-bolde i luften.

Især på dette tidspunkt af året, hvor du både skal nå dette års mål og HR-indsatser, samtidig med at du skal se ind i næste års HR-fokus.

Dette er derfor en reminder om, at du skal huske at prioritere dig selv og dit HR-lederskab hele vejen rundt.

På samme måde, som det er vigtigt både at styrketræne arme, ben og core, samtidig med cardio og smidighed, for at holde dig fit og sund.

Det hjælper dig nemlig med at positionere både HR i virksomheden og dig selv som HR Chef – altså når du holder tungen lige i munden, mens du balancerer alle aspekter af dit HR-lederskab.

HR-lederskabets mange facetter

Som virksomhedens HR-ansvarlige tegner du med dit Strategiske HR-lederskab den retning, som organisationen skal gå.

Som en del af ledelsen skal du med dit HR-lederskab tage medansvar for at imødekomme virksomhedens udfordringer og ambitioner (selvom du måske ikke er med i øverste ledelse, har du alligevel en vigtig rolle for ledelsen).

Som ledelsens sparringspartner skal du med dit HR-lederskab og dine særlige evner tage initiativ til, at lederteamet bruger hinanden klogt og skaber resultater sammen.

Hvis det ikke er dig, der tager direkte aktion i lederteamet, så lov mig, at du giver dine observationer og anbefalinger videre til CEO eller øverste chef for lederteamet.

Dem, der kender mig, ved, at alt stritter på mig, når en HR Chef stiltiende nøjes med at “undre sig over dit og dat”, i stedet for aktivt at gøre noget for at undersøge nærmere, hvorfor situationen er som den er – og om der er noget, der kan og skal ændres.

Organisationen ser på dig og din måde at forvalte dit HR-lederskab som en rollemodel og kulturbærer af virksomhedens værdier.

Hvis du har et HR-hold, er du naturligvis også leder for dit team, som stiller samme krav og forventninger til dig om at vise retning og handlekraft, som andre medarbejdere gør til deres leder.

For at kunne levere på forventninger til dig fra mange interessenter, er det vigtigt, at du også tager vare på dig selv og dit eget personlige lederskab.

Det betyder altså, at Dit HR lederskab skal i store træk skal favne:

• Strategisk HR-ledelse af virksomheden og af HR-funktionen, hvor du viser retning, sætter mål og sikrer rette HR-løsninger.
• Ledelse af mennesker, som du inspirerer og skaber vilkår for, så de kan præstere optimalt.
• Ledelse sammen med andre, hvor du bidrager og drager nytte af virksomhedens samlede ledelseskraft og organisationens evne til at levere.
• Ledelse af dig selv, hvor du holder dig skarp som leder.

---

Hold dit HR-lederskab i form

Det gode HR-lederskab kræver en løbende indsats for at holde en solid grundform.

Jeg er sikker på, at du har øje for lederne i virksomheden og for, hvordan de forvalter deres lederskab, men hvad med dig selv?

Hvad gør du for at holde dig fit som HR-leder?

Det er din personlige forvaltning af dit HR-lederskab i hverdagen, der tæller overfor både dine medarbejdere og ledelseskollegaer.

Hvis I har et fastlagt ledelseskodeks eller en ledelsesfilosofi i virksomheden, håber jeg, at du kan se dig selv træde i karakter, når du efterlever det.

Da du var ny i (HR-)lederrollen, tænkte du sikkert ofte over, hvordan du bedst kunne byde ind som leder.

Selv med nogle års ledererfaring er det mindst lige så vigtigt, at du holder dig skarp som leder og ikke slår over på den ledelsesmæssige autopilot.

Husk på hvad, der drev dig til at blive HR-leder, og udlev din passion for ledelse på din egen måde, så dit HR-hold kan mærke dig og dit HR-lederskab.

---

Der er masser af metoder til at holde dit HR-lederskab i form.

Du skal bare huske at stoppe op en gang i mellem.

Du kan eventuelt bruge en god kollega, en ekstern sparringspartner som mig eller en god ven og bede om sparring på vigtige temaer for dit HR-lederskab.

Måske har du det bedre med at reflektere, når du er alene?

Du kan f.eks. bruge et par timer en gang i kvartalet og tænke over svarene på disse klassiske spørgsmål:

• Hvorfor har du valgt at blive HR-leder?
• Hvad brænder du for som HR-leder?
• Hvad vil du bidrage med som HR-leder?
• Hvad er vigtigt for dig som HR-leder?
• Hvad vil du være kendt for som HR-leder?
• Hvorfor skulle nogen have lyst til at have dig som HR-leder?

Du kan også bruge transporttiden frem og tilbage til arbejdet.

På en fastlagt ugedag kan du stille dig selv et af ovenstående spørgsmål om morgenen på vej til arbejdet.

På vejen hjem tænker du over, hvordan dagen er forløbet, og sætter dine oplevelser og handlinger i forhold til dit svar på morgenens spørgsmål.

Det er en lille indsats med stor effekt for dit HR-lederskab.

Du finder selvfølgelig den træningsform, der passer dig, så du holder dig i form som den HR-leder og rollemodel, du ønsker at være.

---

Hold dit HR-lederskab i form med mig som din personlige sparringspartner

 

Sig FARVEL til følelsen af at stå alene som HR-leder & GODDAG til mig

som din LIVLINE & personlige træner

---

Har du mon prøvet fornemmelsen af, at du og HR ikke bliver taget med på råd i vigtige beslutninger?

Fornemmelsen af, at du er ved at blive kørt ud på et sidespor?

En fornemmelse, der kan give usikkerhed om din egen situation?

Selvom du lige troede, at det gik så fint.

Du ved måske godt, at du på det sidste ikke har været så proaktiv og oppe på mærkerne ved forskellige møder.

Du har haft så travlt med med alle mulige opgaver.

Set i bakspejlet kan du måske godt se, at du ikke lige har budt så aktivt ind, hvor du burde.

Måske tænker du, at det nok er OK, og at det ikke betyder noget.

Men det nager lidt alligevel.

Kender du det, når nogen blander sig på dit domæne?

Det har jeg selv prøvet som HR-ansvarlig på Det Kongelige Teater, hvor jeg jo ellers var flyvende og fik Dannebrogorden for min indsats og hele moletjavsen.

Jeg kan tydelig huske, hvordan jeg lige måtte bide mig i tungen, da jeg fik at vide, at en ekstern konsulent skulle arbejde med de kunstneriske afdelinger.

Altså, uden at jeg var blevet involveret eller inddraget i rationalet bag konsulentens færden på teatret.

Jeg bildte mig selv ind, at jeg sikkert ikke var blevet orienteret noget før, fordi jeg nogen tid inden havde meddelt, at jeg stoppede på teatret for at starte som HR Direktør ved TV2.

Men det nagede mig nu alligevel.

Jeg syntes ikke rigtig, at konsulenten helt forstod, hvordan det var at være på teatret. Det irriterede mig, at konsulenten skulle observere vores møder og forskellige arbejdssituationer på teatret.

Nå, det er tusind år siden nu…

Men jeg husker tydeligt fornemmelsen af at være blevet kørt ud på et sidespor inden for et domæne som var ”mit”.

Hvis du har oplevet, at lederne kører udenom dig og om HR, så er du ikke den eneste…

Samme irriterende fornemmelse oplever flere af de HR-ledere, som jeg er sparringspartner for.

Pludselig opdager HR-lederen, at ledelsen er i gang med at planlægge et lederudviklingsforløb med eksterne konsulenter.

Uden at være taget med på råd.

Ledere i forretningsområderne går selv i gang med at lave kompetenceudviklingsforløb – uden at involvere HR.

Organisationsændringer og ”flytten rundt på” på key people eller low performere sker i ledergruppen.

HR får først besked, når der skal laves administrative ændringer i systemerne.

NB!
Hvis du er en af de HR-ledere, jeg har talt med – lad os bare sige siden nytår – så bare tag det roligt, hvis du synes, du kan genkende det, jeg skriver.

Det er ikke præcis din historie, jeg skriver om her, for din historie er desværre ikke enestående.

Der er nemlig flere HR-ledere, som bøvler med forskellige udfordringer i forhold til ledelsen i virksomheden.

---

Der er masser af eksempler på, at HR-ledere føler sig kørt ud på et sidespor.

Og der er masser af eksempler på, at HR-ledere ikke føler sig involveret i vigtige beslutninger, som har betydning for organisationens ve og vel – og i sidste ende med betydning for organisationens evne til at præstere.

Når jeg giver sparring til en HR-leder, der er negativt berørt af ledelsens manglende involvering af HR, går jeg altid på opdagelse i det store spørgsmål:

HVORFOR ER SITUATIONEN, SOM DEN ER MELLEM HR OG LEDELSEN?

Vi er simpelthen nødt til at forstå, hvorfor det er nået dertil.

Eller hvorfor samarbejdet mellem HR-leder og de pågældende ledere endnu ikke er blevet udviklet til et stærkt og gensidigt samspil.

Nogle gange er HR selv uden om det…

Når jeg taler med HR-ledere, der føler sig kørt ud på et sidespor, kommer vi nogle gange frem til, at det faktisk starter med HR’s syn på lederne.

Det sker, at jeg bliver nødt at opfordre nogle HR-ledere og HR Business Partnere til at holde lidt igen med at pege fingre ad dem, der ikke gør, som HR siger:

Husk, at hver gang HR peger fingre ad en leder, så er der tre fingre, der peger tilbage på HR.

Pas på med at sætte en leder i en bås som værende umulig eller ikke samarbejdsvillig med HR.

Husk, at ingen er umulige eller idioter med vilje – heller ikke ledere…

Husk, at alle går på arbejde på for at lykkes – også de ledere, som HR mener er umulige…

Snakken går ofte på, at lederne ikke følger procedurer eller agerer, som HR synes, lederne bør agere.

Selvfølgelig skal regler og HR-processer overholdes, men prøv at være nysgerrig, hvis en leder ikke følger regler og processer til punkt og prikke
– eller på anden måde ikke arter sig, som HR mener, en leder bør arte sig.

Tænk i stedet,  om lederne mon har en pointe og forklaring, som kan føre til forbedring af en given HR-proces, regel eller politik.

Min opfordring er at være opmærksom på, hvornår man synes, at lederne er uduelige – og så lige stoppe op og vende skråen en gang.

Måske handler det ikke altid kun om lederne, men måske om lidt om HR’s tilgang til lederne.

Vi skal passe på ikke at tørre vores egne værdier af i andre.

Vi har alle en grund til, at vi handler og opfører os, som vi gør.

Det gælder både HR og ledere…

---

Hvem peger pilen på?

Det er vigtigt at fokusere på de positive intentioner bag vores handlinger og tage afsæt i, at HR og ledere skal skabe bedste mulige resultater for organisation og forretning – i et stærkt samarbejde…

Præmissen er, at der er ingen ledere (eller mennesker i det hele taget), der går på arbejde for at være trælse overfor hinanden – med vilje.

Der er heller ingen, der går på arbejde for ikke at ville lykkes.

Det gælder selvfølgelig både HR-lederen og resten af lederkredsen.

Ofte ved ledelsen ikke engang, at HR-lederen ikke trives, eller synes at det er træls ikke at blive involveret.

Nogle gange tror lederne tilmed, at de gør ”den travle HR-leder” en stor tjeneste ved ikke at trække for meget i HR.

HR-lederne bruger mig til at spille bold op ad og trykprøve deres situation.

Trykprøve om det, der sker, er rimeligt?

Om pilen peger på HR-lederen eller på ledelsen?

Når HR-lederen tager fat i mig for en konstruktiv og målrettet sparringssession, kommer vi godt rundt om:

• Forstå konteksten og hvad der er gået forud for den trælse situation, som HR-lederen er havnet i.
• Få talt om, at ingen (ledere) opfører sig som ”idioter” og ”psykopater” med vilje.
• Finde ud af, hvad virksomhedens ledere ønsker at opnå eller at undgå.
• Finde ud af, hvad HR-lederen ønsker at opnå eller at undgå.
• Finde frem til, hvordan HR-lederen kommer klogt videre i forhold til det, der er brug for.

---

Hvad du selv kan gøre for at undgå, at HR bli’r kørt ud på et sidespor

Vær synlig, tilgængelig og deltag aktivt og konstruktivt i drøftelse af kritiske problemstillinger, udfordringer og ambitioner for virksomheden.

Pas på med at holde dig isoleret på HR-kontoret med et HR-indefra-og-ud perspektiv, hvor HR peger fingre ad lederne – og det bliver lidt for meget “HR for HR’s skyld”.

Sørg for, at du har en klar retning for HR i virksomheden.

En retning for HR, som tager afsæt i konkrete behov i organisationen med forventet positiv impact på forretningen.

Pas på, at dine HR-prioriteringer ikke bliver opfattet som varm luft, der kun er vigtig for HR.

Vær godt forberedt til møder med ledelsen og vis din interesse for forretningen.

Vær knivskarp og klar på dit eget og på HR’s bidrag til virksomheden

Sørg for at have fingeren på den organisatoriske puls.

Vær forberedt til møderne – også til de punkter, som ikke har noget med HR og organisation at gøre.

• Tag evt en hurtig runde med HR-teamet, inden ledermødet, og få styr på, hvordan det står til med organisationen.
• Hvor er der særlige udfordringer, som kræver særlig opmærksomhed fra HR – og fra lederne.

Jeg nævner ikke dette, for at tale ned til dig.

Men mon ikke nogen af os kan genkende, at vi lige skimmer dagsorden igennem – og primært koncentrerer os om at have styr på vores egne punkter.

Når du også har styr på de andre punkter på dagsorden, er du meget bedre rustet til at bidrage proaktivt og værdiskabende til drøftelserne i ledelsen.

Også selvom problemstillingerne ikke umiddelbart har noget med HR at gøre.

Vis interesse under hele ledermødet og deltag aktivt – og ikke kun, når det drejer sig om HR og organisation.

---

Brug mig som din livline, dit HR-faglige fristed og din strategiske Forretningsdrevet HR wing-woman

Du kan få mig som din personlige sparringspartner, din konstruktive kritiker & udfordrer, ressourcefulde støtte.

Et fristed, hvor der ikke er noget på spil.

Et fristed uden konkurrence. Ingen præstationskamp. Ingen, der dømmer inde eller ude.

Et fristed, hvor der ikke er nogen, der lurepasser eller hugger til, hvis lejligheden byder sig.

Et fristed, hvor det er OK at være i tvivl om næste kloge træk.

Et fristed, hvor det er OK at vise din sårbarhed og din tvivl, hvis du fx føler, at ledelsen kører udenom dig.

Men også et fristed, hvor du kan teste vilde idéer og sætte (en ny?) kurs.

Et fristed, hvor du kan skabe det forkromede overblik, som du ikke altid har tid til i hverdagen.

Et fristed, hvor du kan udvikle dit HR-lederskab og positionere HR stærkt i din virksomhed.

Tag fat i mig, så vi sammen kan afklare, hvordan jeg bedst kan hjælpe dig med at opnå, det du gerne vil – eller får styr på det, du bøvler med som HR-leder.

NÅR NOK ER NOK!

De første uger af 2023 har endnu engang bekræftet mig i, at mange HR Chefer føler sig noget alene i jobbet.

Det gælder uanset, om HR-lederne er eneste HR-ansvarlig i virksomheden eller har et HR-team med sig.

I løbet af årets første uger har jeg allerede fået henvendelse fra 5 HR-ledere, som jeg ikke har talt med før.

HR-ledere, som har haft tid til at mærke efter og tænke over deres situation i juleferien.

Der kan godt have været et langt tilløb til at tage kontakt, og henvendelserne starter ofte sådan…

Jeg har fulgt dig gennem flere år på LinkedIn…

Jeg har modtaget dit nyhedsbrev så længe, jeg kan huske…

Jeg har læst dine bøger…

Det kræver mod at bede om hjælp fra et menneske, man ikke kender.

Indgangsvinklen for den indledende kalibreringssnak med de første 5 HR-ledere i år har været:

• 2 HR-ledere, der har brug for hjælp til en målrettet HR-strategi eller HR Plan for 2023.
• 1 HR-leder, der har brug for hjælp til udvikling af sit HR-team
• 2 HR-ledere, der har brug for hjælp til håndtering af dynamikken i ledergruppe eller ejerkreds.

Når jeg taler med HR-lederne, kommer vi selvfølgelig godt rundt om den problemstilling, som de står med.

Men vi kommer også rundt om det, der for alvor er på spil for den enkelte HR-leder.

---

Når nok er nok!

Selvom indgangsvinklen til at tage fat i mig måske er en af ovenstående, er det ofte noget helt andet, der er på spil.

Når jeg lytter til, hvad HR-lederne fortæller om de udfordringer og ambitioner, de gerne vil have min sparring på, kommer der som regel nuancer i fortællingen, som viser, at det er noget helt andet, der er vigtigt.

Det handler ofte om HR-lederens trivsel og position i virksomheden.

Det kan både være forbundet med sårbarhed og måske begyndende tvivl på egne evner som følge af hændelser i organisation eller direktion.

Bare blandt de 5 HR-ledere, jeg har talt med i årets første to uger, var der to, som var så pressede, at de ikke kunne holde tårerne tilbage kort inde i vores indledende samtale.

Jeg gætter på, at det var første gang i meget lang tid, at de følte sig mødt i det, der virkelig er vigtigt for dem i deres rolle som HR-leder.

Set udefra kan jeg kærligt spørge ind til, hvad HR-lederen egentlig har gang i?

Om nok er nok?

Om det er kampe, der er værd at kæmpe?

Og hvis det er, om kampene kan kæmpes på en anden måde end hidtil?

Jeg udfordrer HR-lederens take på situationen – om det nu også er godt og klogt for HR-lederen?

Det gør jeg, når jeg kan mærke, at HR-lederen ikke er et sted, der er sundt.

Ikke forstået sådan, at HR-lederen nødvendigvis behøver at skifte job.

Men lige så meget, at HR-lederen måske har skubbet sig selv – eller føler sig skubbet – op i et hjørne, der er svært at komme videre fra.

Hos mig er der intet på spil

Jeg er blot én erfaren sparringspartner, som lytter og giver et skub i en retning til et spor, der er mere sundt for HR-lederen, end det spor HR-lederen har siddet fast i.

Det er ikke så sjældent, at en HR Chef beder om hjælp og sparring til en specifik problemstilling, men vi ender med at fokusere på noget helt andet, som er mere vigtigt for HR-lederen eller for virksomheden.

---

Hvordan har du det egentligt?

Selvom du måske ikke har brug for mig som din strategiske sparringspartner, så håber jeg, du vil tage dig selv alvorligt, og tage dig tid til at tænke over status for spørgsmål som disse:

• Hvordan står det til hos dig?
• Er du et godt sted i dit job som HR-leder?
• Hvad vil du opnå i din rolle som HR-leder?
• Hvad er vigtigt for dig i din rolle som HR-leder?
• Er du HR-leder i en rigtig setting, som er optimal for dig?
• Bidrager du med det, du vil og kan?
• Opnår du det, du vil som HR-leder?
• Hvilket aftryk vil du gerne sætte for dig selv og for HR i din virksomhed?

---

Brug mig som din livline og personlige sparringspartner

Som din personlige sparringspartner kan du trække på mig, når

• det spidser til
• du møder særlige udfordringer
• du skal præsentere vigtige projekter for direktion eller bestyrelse
• du står alene og føler dig presset
• du har ambitioner, men ikke bliver hørt
• du skal gribe muligheder
• du skal foretage bevidste valg
• du fyld selv ind…

Sig FARVEL til følelsen af at stå alene som HR-leder & GODDAG til mig som din LIVLINE

I et fleksibelt sparringsforløb får du intensiv og målrettet sparring med løsningsforslag til konkrete udfordringer, beslutninger og muligheder, du står alene med som HR Chef.

Som din strategiske sparringspartner hjælper dig med at positionere dig og HR stærkt i virksomheden – med fokus på dig som en stærk, strategisk Forretningsdrevet HR Chef.

Du kan vælge sparringsforløb med i ubegrænset, individuel sparring i 3, 6 eller 12 måneder.

Du er mere end velkommen til at tage fat i mig.

Husk at passe rigtig godt på dig selv i 2023.

Gode hilsner, Gitte

Som HR Chef har du en vigtig opgave som ledelsens fortrolige rådgiver og sparringspartner i vigtige beslutninger om virksomheden og organisationen.

Virksomhedens øverste ledelse har behov for strategisk sparring til at optimere den organisatoriske performance, som virksomheden har brug for.

Som HR Chef skal du både kunne og ville levere den sparring.

Hvis du er en del af virksomhedens øverste ledelse, skal du give strategisk sparring til CEO og resten af direktionen.

Hvis du er i en større virksomhed med flere forretningsområder, og du ikke er øverste HR-ansvarlig, skal du give strategisk sparring til ledelsen på det niveau, hvor du er HR-ansvarlig.

For at være en solid strategisk sparringspartner, skal du have godt fat i eksterne faktorer i branchen, konkurrencesituationen, kunder, kritiske leverancer og tendenser på arbejdsmarkedet, som påvirker de overordnede beslutninger vedrørende forretning og organisation.

Sådan er det også for en HR Business Partner.

Men hvor en HR Business Partner ofte kan koncentrere sig om en mindre del af virksomheden, skal du som HR Chef holde fokus på det strategiske perspektiv for hele virksomheden.

Det er en forskel, der stiller skærpede krav til dig om at tænke og agere strategisk på vegne af hele organisationen og virksomhedens samlede forretning.

Der er forventninger til dig, om at vise handlekraft og proaktivitet i kritiske situationer, hvor du helst skal sørge for at holde dig ude af operationelle opgaver, som skal håndteres af dit HR-team.

På den måde kan du dels koncentrere dig om at opbygge den overordnede organisatoriske kapacitet, der skal til for at lykkes med virksomhedens strategiske mål og planer, og dels fokusere på at dynamikken i ledelsen fungerer optimalt.

---

Når du deltager på ledermøder

HR har heldigvis ”en plads ved bordet” i mange virksomheder – det håber jeg også, at du har.

Det gælder derfor om at udfylde pladsen klogt ved at vise hvilken værdi, det har for virksomheden at have dig og HR med ved bordet.

Pas på med kun at deltage i snakken på ledermøder, når der er HR-emner på dagsordenen, eller hvis nogen henvender sig til dig omkring medarbejderrelaterede temaer.

Du må ikke holde dig tilbage ved direktionens drøftelser af forretningsmæssige dispositioner.

Sørg for at bidrage aktivt til dialogen i direktion og bestyrelse med at perspektivere og undersøge eventuelle konsekvenser for organisationen, som du og dit HR-team skal reagere på.

Stol på, at du har noget vigtigt at bidrage med.

Hold fast i dig selv.

Sørg for gode relationer.

Tag fra på det, der er vigtigt for virksomheden.

[Måske er dette helt banalt for dig som HR-leder, men det er ikke bestemt ikke for nogle af de HR Chefer, som jeg er sparringspartner for.]

Brug forretningsmæssig argumentation

Når du kommer med forslag til indsatser i organisationen, brug da samme form for argumentation, som de øvrige ledere rundt om bordet gør, når de kommer med forslag til projekter.

Det er så vigtigt, at du mestrer samme forretningsmæssige sprog, som direktion og bestyrelse anvender.

Hvis du ikke føler dig helt på hjemmebane, når direktionen taler, så sørg for at alliere dig med din CFO eller controller, indtil du føler dig komfortabel med at anvende relevante nøgletal og argumentation.

Krav til rollen som ledelsens strategiske sparringspartner

Du udfylder rollen som ledelsens strategiske sparringspartner og bidrager til at imødekomme virksomhedens udfordringer, når du som minimum:

• Kender, anvender og kobler virksomhedens strategi til din prioritering af tværgående HR-aktiviteter.
• Forstår forretningen og virksomhedens forretningsmodel.
• Ved hvilke faktorer, der har betydning for virksomhedens succes og fremdrift.
• Kender og følger med i udviklingen af væsentlige nøgletal, og hvilke konsekvenser det har for virksomheden.
• Har overblik over hvilke kompetencer, kultur og kapabiliteter, der er kritiske for at kunne levere på virksomhedens strategi, succesfaktorer og nøgletal.
• Sikrer fokus på vigtigste talenter, og matcher talenterne med forretningskritiske roller.
• Har opmærksomhed på hvilke organisatoriske risici, der kan bringe virksomhedens succes i fare.
• Sikrer optimering af organisationsdesign til at levere de ypperste forretningsmæssige resultater.

Som før nævnt, er det nogenlunde samme krav som til en HR Business Partner for et forretningsområde.

Udfordringen er dog, at du har det overordnede HR-ansvar for hele virksomheden.

Det kan være noget af en mundfuld for de fleste HR Chefer.

En stærk strategisk HR Chef

Når du kan levere på disse parametre sammen med dit HR-team, bliver du lige præcis den samarbejdspartner, som virksomheden har brug for, og som ledelsen hverken kan eller vil undvære.

Når du demonstrerer din viden og faglighed gennem disse fokusområder, kan du ikke undgå at blive taget med på råd ved vigtige eller vanskelige beslutninger i virksomheden.

Din troværdighed og anerkendelse hos ledelsen øges i takt med, at du demonstrerer indlevelse i udfordringer for virksomhedens forretning.

Det sker, når du sikrer, at du sammen med dit HR-team leverer pragmatiske løsninger til organisationen, som modsvarer presset på at levere forretningsmæssige resultater på kort og langt sigt.

Makkerskabet mellem dig og ledelsen forstærkes, når du koncentrerer dig om hvad, der kan lade sig gøre

…i stedet for at fremhæve hvad, der ikke kan lade sig gøre i en given situation, som kalder på en løsning nu og her.

Øverste ledelse forventer, at du og dit team leverer virksomhedens basis HR-processer godt og effektivt.

Ledelsen vil derfor kun høre om systemer, processer og HR-support, hvis der er større problemer med mærkbare konsekvenser for organisationen.

Ledelsen viser ofte først interesse for HR, hvis de hører fra mellemlederne, at der er problemer med basis HR-leverancer, som har negativ effekt på organisation og forretning.

Den slags interesse er du ikke interesseret i.

Derfor skal du altid sørge for, at der er styr på, at basis HR-processer kører effektivt, fleksibelt og med passende kvalitet.

Til gengæld forventer ledelsen, at du gør opmærksom på, hvis der er udfordringer med udvikling af tilstrækkelig talentmasse i virksomheden, med tiltrækning og fastholdelse af nødvendige kompetencer eller ændringer i organisatorisk performance.

Når du præsenterer udfordringerne, forventer de, at du har tænkt over mulige løsningsforslag, som du kan drøfte med dem.

Med andre ord, forventer ledelsen, at du og dit HR-team gør jer umage med at gøre organisationen i stand til at eksekvere på forretningens strategi og udfordringer.

---

Hvordan udfylder du rollen som ledelsens strategiske partner?

Hvilke af ovenstående parametre kan du let levere på?

Hvis det falder dig let, husker du så at gøre det? Er der steder, hvor du kunne byde mere ind, end du har gjort hidtil?

Hvis nogle af parametrene ikke falder dig let, hvad kan du så gøre for at få bedre fat om dem?

Hvem kan du alliere dig med for at blive klogere?

Kan du eventuelt forberede dig anderledes til møderne, end du gør nu?

Brug for sparring til at blive en stærk strategisk sparringspartner?

Du er selvfølgelig mere end velkommen til at tage fat i mig, hvis du gerne vil have min strategiske, Forretningsdrevet HR sparring i 3, 6 eller 12 måneder.

Gode hilsner, Gitte