Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #4: HR Partner model

HR Partner model eller Forretningsdrevet HR Partnerskab?

Når en HR Chef henvender sig til mig for at få hjælp til udvikling af Forretningsdrevet HR, sker det ofte med en formodning om, at HR skal organiseres med HR Business Partnere i en HR Partner struktur.

Måske er det fordi, min bog Perfekt Partnerskab tager afsæt i HR Business Partner rollen.

Men sådan hænger det altså ikke sammen.

Hvis du også er forvirret nu, er det måske ikke så mærkeligt, for jeg har åbenbart tidligere virket som prædikant for HR Partner modellen:

På mit første møde med HR-ledelsen i den nye virksomhed blev jeg mødt med mistro af et par af HR-lederne, fordi de umiddelbart ikke var indstillet på at indføre en HR Partner organisering – og fordi de mente, at jeg var meget hellig omkring hele HR Partner modellen.

Her kan du kan læse resten af historien om HR som forretningens partner, som egentlig startede i en anden virksomhed med

Der gik det op for mig, at øverste ledelse slet ikke havde købt ind på HR Business Partner tanken…

For og imod en HR Partner model

Gennem tiden er der sagt og skrevet meget om HR Partner modeller.

Nogle synes, at en HR Partner model er det eneste rigtige at arbejde med.

Andre synes, at en HR Partner model i bedste fald ikke gør en forskel og i værste fald forringer samspillet både mellem HR og forretningen OG samarbejdet internt i HR.

Den seneste tid har flere meningsdannere givet udtryk for at Dave Ulrich’s oprindelig model har spillet fallit – her er et par eksempler: Ulrich model – “to be or not to be?” – that is the question og The Ulrich Model: Is it still working?

Jeg har samlet flere meninger for og imod i denne artikel Gad vide om HR nogensinde får arbejdsro?

En HR Partner model vil (ikke nødvendigvis) bringe HR tættere på forretningen

HR Business Partner af navn eller af gavn?

Hvis etablering af en HR Partner model primært viser sig ved ændring af jobtitel fra “HR konsulent” til “HR Business Partner”, er der stor sandsynlighed for, at der ikke sker udvikling i samarbejdet mellem HR og forretningen eller ift HR’s positionering i virksomheden.

Hvis en HR Partner struktur derimod implementeres som ramme for HR transformation og udvikling af hele HR funktionen – mod mere Forretningsdrevet HR tilgang og leverancer i resultatskabende samarbejde med forretningen – så begynder HR Partner tanken at bibringe reel værdi til virksomheden.

Selv om hensigten med at implementere en HR Partner model er at knytte HR tættere til forretningen, sker det altså ikke uden videre – blot ved at tale om det.

Hvis HR tilmed beskylder lederne i forretningen for “ikke at være klar til en HR Partner model” – så går det først helt galt.

HR bliver lige nød til at kridte skoene selv, så hele HR funktionen står klar i startblokken, når HR Business Partnerne skal gøre sit indtog i forretningen.

HR Partner tanken som Forretningsdrevet HR Partnerskab handler nemlig mere om en tilgang til HR opgaven og til samspillet med forretningen, end jobtitel og organisationsstruktur.

HR skal derfor være knivskarpe på, hvilken forskel det skal gøre for virksomheden at arbejde med HR Business Partnere:

Hvad gør en HR Business Partner anderledes end en HR konsulent?
Hvad får forretningen ud af dét, en HR Business Partner gør?

Fra HR Business Partner til Forretningsdrevet HR Partnerskab

Du får lige en lyngennemgang af HR Business Partner rollens udvikling gennem tiden:

Det startede i 1990′erne, hvor Dave Ulrich og andre HR-tænkere gav HR et kærligt og velment spark bagi om at komme i gear og interessere sig for forretningen. HR skulle være forretningsorienteret.
Det betød, at HR skulle arbejde tættere sammen med forretningen, og i slut 1990′erne begyndte man så småt at tale om HR Businss Partnere.
Dave Ulrichs oprindelige 4 HR roller (Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion, Change Agent) blev lanceret i bogen Human Ressource Champions, 1997 (mange refererer stadig til disse 4 HR roller… selvom Dave Ulrich siden har udviklet flere HR roller og HR kompetencer, hvor HR kompetencemodel 2016 er den seneste)
De følgende mange år, er det et langt stykke af vejen blevet ved snakken om betydningen af at være HR Business Partner, være tæt på lederne og deltage på ledermøder.
Mange steder blev HR konsulenter til HR Business Partnere – men mere af navn end af gavn.
HR Partner modeller er blevet skitseret, afprøvet, skudt ned og livet op igen.
HR Business Partner rollen har fået godt fat i større virksomheder – og er i gang med next step med fokus på øget forretningsevne og HR analytics
De sidste 4-5 år, har jeg selv arbejder mere med Forretningsdrevet HR Partnerskab som en tilgang og kultur i hele HR funktionen – frem for kun at fokusere på rollen som HR Business Partner.
HR Partner rollen kommer nu for alvor på dagsorden i større, offentlige virksomheder som fx Politiet og Forsvaret, ministerier og kommuner – Se fx hvordan de arbejder med Forretningsdrevet HR Partnerskaber i Gribskov Kommune.
Partner rollen breder sig til andre supportfunktioner (primært i private virksomheder): Finans, Kommunikation, IT.

Ideen med denne lyngennemgang er at give dig inspiration til perspektivere rollen som HR Partner, så den passer ind i den kontekst og modenhed, som HR, ledelsen og kulturen har i din virksomhed.

Forretningsdrevet HR Partnerskab = Forretningsdrevet HR + Partnerskab

Med andre ord:

En HR Partner model er fin, men kun hvis det medfører, at HR funktionen arbejder med Forretningsdrevet HR og i reelt Partnerskab med forretningen – via fælles mål – og internt partnerskab i HR funktionen.

En HR Partner model er ikke meget værd, hvis man blot etablerer en organisationsstruktur med HR Business Partner positioner – mere af navn end af gavn.

Selvom HR Business Partnerne arbejder mere ude i forretningen, bringer dette ikke nødvendigvis HR tættere på forretningen som reel bidragsyder til forretningsområderne.

I bedste fald oplever linjelederne blot tættere samarbejde om transaktionelle HR opgaver – uden det strategiske løft, som HR Partnerne skulle give.

Hvad siger du til det?

Der er selvfølgelig ikke noget at komme efter, hvis I allerede arbejder i en HR Partner model, som fungerer og bidrager optimalt til virksomhedens fremdrift.

Og da slet ikke, hvis HR og lederne i forretningen er helt enige i den værdiskabelse, HR Partner modellen tilfører virksomheden og dens forretning.

Find ud af, om en HR Partner model bringer HR tættere på forretningen i din virksomhed.

Hvis I tænker, at etablering af en HR Partner model per definition vil bringe HR tættere på forretningen – eller I har en HR Partner model, der ikke rigtig virker – vil jeg opfordre jer til som minimum at drøfte nedenstående 10 spørgsmål:

Hvad vil virksomheden opnå ved at have HR tættere på forretningen?
Hvorfor vil I / har I valgt at arbejde i en HR Partner model?
Hvad betyder Forretningsdrevet HR Partnerskab hos jer?
Vil I arbejde med Forretningsdrevet HR Partnerskab som kultur eller en jobfunktíon / struktur – eller begge dele?
Hvordan passer partner-begrebet ind i virksomhedskulturen?
Hvem i HR er involveret i HR Partner modellen?
Hvad kræver det af kvalificering og involvering at implementere en HR Partner model?
Hvad går virksomheden glip af, hvis I ikke har en HR Partner model?
Hvad er tegn på, at HR Partner modellen er en succes?
Hvilken business case er der for en HR Partner model i jeres virksomhed?

5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts

Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #1

HR skal (ikke) vide ALT om virksomhedens forretning

Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #2

HR skal (ikke) spørge, hvad forretningen har brug for

Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #3

HR ved (ikke), hvad der er godt for forretningen

Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #4

En HR Partner model vil (ikke nødvendigvis) bringe HR tættere på forretningen

Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #5

Forretningsdrevet HR er (ikke kun) for HR Partnere og udviklingskonsulenter – men også for det HR administrative team.

Grunden til at jeg tager fat i netop disse 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts er, at dette rent faktisk er paradokser og overbevisninger, som jeg ofte møder i mit arbejde med HR professionelle ved udvikling af Forretningsdrevet HR funktioner i private og offentlige virksomheder.

Intentionen med overbevisningerne er måske god nok – men samtidig kan disse overbevisninger også blive en hæmsko og virke lige modsat af det, man gerne vil opnå som Forretningsdrevet HR funktion.

Jeg er sikker på, at du vil forstå, hvad jeg mener, når du læser om de 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts.

God fornøjelse
Gitte

“Personlig sparringssamtale med Gitte gav mig både et fagligt løft og et personligt løft og var på mange måder en øjenåbner og samtidig en kæmpe hjælp til den situation, jeg stod i på det tidspunkt.”

“Gitte bidrager med et utroligt nærvær, engagement og faglig robusthed, som jeg ikke har mødt andre steder. Man kan være sikker på et lille servicekald fra Gitte, hvis der er gået for lang tid siden, vi har talt sammen sidst.”

“Den individuelle sparring med Gitte – om stort og småt – har givet mange gode tanker og inspiration til nye måder at gå til opgaverne.”

“Tak til dig Gitte Mandrup for din vilde energi, dit engagement og for at hjælpe mig med at holde snuden i sporet og give mig konkrete og praktiske værktøjer til, hvordan jeg hele tiden tænker forretningen ind i alt det, jeg gør.”

“Hun er god til hurtigt at forstå præcis vores kontekst og de udfordringer vi har.”

“Gitte har hjulpet mig ved at stille kritiske spørgsmål og herigennem at få mig til at se tingene fra flere perspektiver, hvilket har resulteret i, at jeg kunne formulere virksomhedens HR-strategi.”

“Gitte er super dygtig til at forstå den hverdag, man bevæger sig, og hjælpe med at omsætte HR-tanker til konkrete forretningstiltag.”

“Gitte har hjulpet mig til at være mere kritisk i de HR-tiltag, vi ønsker at igangsætte.”

“Gitte er nærværende og følger i sin sparring både op på opgaven, men også på dig som menneske i et fortroligt rum, hvilket er rart som HR-ansvarlig, da det kan være et job, hvor man står lidt alene.”

“Gitte ønsker virkelig, at du lykkes i din rolle, og det kan mærkes fra første sekund, du taler med hende.”

“Hun lytter, og hun formår hurtigt at sætte sig ind i den udfordring, man tumler med.”

“Mit coachingforløb med Gitte har haft en vigtig betydning for min udvikling i rollen som HR Director. Hun forstår at zoome ind på det essentielle i sagens kerne og får mig både op i helikopteren og gi’r mig et nyt perspektiv, samtidig med, at jeg altid går fra møderne med konkrete input jeg kan handle på.”

“Gitte er rigtig god til hurtigt at sætte sig ind i den konkrete situation og på baggrund heraf give en værdifuld sparring.”

“Et stort plus ved Gitte’s tilgang er at hun ikke kun har coachet mig, men også skubbet og udfordret og ikke mindst delt ud af gode råd fra hendes lange karriere inden for HR-området.”

“Gitte provided first class leadership coaching with the specific aim to help my leadership team create a path for significant and value added HR Transformation.”

“Det er sjældent, at man møder en underviser og sparringspartner, der er så skarp, passioneret og engageret som Gitte.”