Lyt til spændende interview med Anne Katrine Bauer, som studsede over, at der ikke skete mere, når strategiarbejdet var lavet og alle templates var udfyldt. Strategiplanerne blev i powerpoints, og var noget, der blevet snakket om i en lille sluttet flok. Det kan jo ikke nytte noget, at det kun er en lille gruppe, der ved, hvor vi vil hen med virksomheden.
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #4: HR Partner model
HR Partner model eller Forretningsdrevet HR Partnerskab?
Når en HR Chef henvender sig til mig for at få hjælp til udvikling af Forretningsdrevet HR, sker det ofte med en formodning om, at HR skal organiseres med HR Business Partnere i en HR Partner struktur.
Måske er det fordi, min bog Perfekt Partnerskab tager afsæt i HR Business Partner rollen.
Men sådan hænger det altså ikke sammen.
Hvis du også er forvirret nu, er det måske ikke så mærkeligt, for jeg har åbenbart tidligere virket som prædikant for HR Partner modellen:
På mit første møde med HR-ledelsen i den nye virksomhed blev jeg mødt med mistro af et par af HR-lederne, fordi de umiddelbart ikke var indstillet på at indføre en HR Partner organisering – og fordi de mente, at jeg var meget hellig omkring hele HR Partner modellen.
Her kan du kan læse resten af historien om HR som forretningens partner, som egentlig startede i en anden virksomhed med
Der gik det op for mig, at øverste ledelse slet ikke havde købt ind på HR Business Partner tanken…
For og imod en HR Partner model
Gennem tiden er der sagt og skrevet meget om HR Partner modeller.
Nogle synes, at en HR Partner model er det eneste rigtige at arbejde med.
Andre synes, at en HR Partner model i bedste fald ikke gør en forskel og i værste fald forringer samspillet både mellem HR og forretningen OG samarbejdet internt i HR.
Den seneste tid har flere meningsdannere givet udtryk for at Dave Ulrich’s oprindelig model har spillet fallit – her er et par eksempler: Ulrich model – “to be or not to be?” – that is the question og The Ulrich Model: Is it still working?
Jeg har samlet flere meninger for og imod i denne artikel Gad vide om HR nogensinde får arbejdsro?
En HR Partner model vil (ikke nødvendigvis) bringe HR tættere på forretningen
HR Business Partner af navn eller af gavn?
Hvis etablering af en HR Partner model primært viser sig ved ændring af jobtitel fra “HR konsulent” til “HR Business Partner”, er der stor sandsynlighed for, at der ikke sker udvikling i samarbejdet mellem HR og forretningen eller ift HR’s positionering i virksomheden.
Hvis en HR Partner struktur derimod implementeres som ramme for HR transformation og udvikling af hele HR funktionen – mod mere Forretningsdrevet HR tilgang og leverancer i resultatskabende samarbejde med forretningen – så begynder HR Partner tanken at bibringe reel værdi til virksomheden.
Selv om hensigten med at implementere en HR Partner model er at knytte HR tættere til forretningen, sker det altså ikke uden videre – blot ved at tale om det.
Hvis HR tilmed beskylder lederne i forretningen for “ikke at være klar til en HR Partner model” – så går det først helt galt.
HR bliver lige nød til at kridte skoene selv, så hele HR funktionen står klar i startblokken, når HR Business Partnerne skal gøre sit indtog i forretningen.
HR Partner tanken som Forretningsdrevet HR Partnerskab handler nemlig mere om en tilgang til HR opgaven og til samspillet med forretningen, end jobtitel og organisationsstruktur.
HR skal derfor være knivskarpe på, hvilken forskel det skal gøre for virksomheden at arbejde med HR Business Partnere:
- Hvad gør en HR Business Partner anderledes end en HR konsulent?
- Hvad får forretningen ud af dét, en HR Business Partner gør?
Fra HR Business Partner til Forretningsdrevet HR Partnerskab
Du får lige en lyngennemgang af HR Business Partner rollens udvikling gennem tiden:
- Det startede i 1990′erne, hvor Dave Ulrich og andre HR-tænkere gav HR et kærligt og velment spark bagi om at komme i gear og interessere sig for forretningen. HR skulle være forretningsorienteret.
- Det betød, at HR skulle arbejde tættere sammen med forretningen, og i slut 1990′erne begyndte man så småt at tale om HR Businss Partnere.
- Dave Ulrichs oprindelige 4 HR roller (Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion, Change Agent) blev lanceret i bogen Human Ressource Champions, 1997 (mange refererer stadig til disse 4 HR roller… selvom Dave Ulrich siden har udviklet flere HR roller og HR kompetencer, hvor HR kompetencemodel 2016 er den seneste)
- De følgende mange år, er det et langt stykke af vejen blevet ved snakken om betydningen af at være HR Business Partner, være tæt på lederne og deltage på ledermøder.
- Mange steder blev HR konsulenter til HR Business Partnere – men mere af navn end af gavn.
- HR Partner modeller er blevet skitseret, afprøvet, skudt ned og livet op igen.
- HR Business Partner rollen har fået godt fat i større virksomheder – og er i gang med next step med fokus på øget forretningsevne og HR analytics
- De sidste 4-5 år, har jeg selv arbejder mere med Forretningsdrevet HR Partnerskab som en tilgang og kultur i hele HR funktionen – frem for kun at fokusere på rollen som HR Business Partner.
- HR Partner rollen kommer nu for alvor på dagsorden i større, offentlige virksomheder som fx Politiet og Forsvaret, ministerier og kommuner – Se fx hvordan de arbejder med Forretningsdrevet HR Partnerskaber i Gribskov Kommune.
- Partner rollen breder sig til andre supportfunktioner (primært i private virksomheder): Finans, Kommunikation, IT.
Ideen med denne lyngennemgang er at give dig inspiration til perspektivere rollen som HR Partner, så den passer ind i den kontekst og modenhed, som HR, ledelsen og kulturen har i din virksomhed.
Forretningsdrevet HR Partnerskab = Forretningsdrevet HR + Partnerskab
Med andre ord:
En HR Partner model er fin, men kun hvis det medfører, at HR funktionen arbejder med Forretningsdrevet HR og i reelt Partnerskab med forretningen – via fælles mål – og internt partnerskab i HR funktionen.
En HR Partner model er ikke meget værd, hvis man blot etablerer en organisationsstruktur med HR Business Partner positioner – mere af navn end af gavn.
Selvom HR Business Partnerne arbejder mere ude i forretningen, bringer dette ikke nødvendigvis HR tættere på forretningen som reel bidragsyder til forretningsområderne.
I bedste fald oplever linjelederne blot tættere samarbejde om transaktionelle HR opgaver – uden det strategiske løft, som HR Partnerne skulle give.
Hvad siger du til det?
Der er selvfølgelig ikke noget at komme efter, hvis I allerede arbejder i en HR Partner model, som fungerer og bidrager optimalt til virksomhedens fremdrift.
Og da slet ikke, hvis HR og lederne i forretningen er helt enige i den værdiskabelse, HR Partner modellen tilfører virksomheden og dens forretning.
Find ud af, om en HR Partner model bringer HR tættere på forretningen i din virksomhed.
Hvis I tænker, at etablering af en HR Partner model per definition vil bringe HR tættere på forretningen – eller I har en HR Partner model, der ikke rigtig virker – vil jeg opfordre jer til som minimum at drøfte nedenstående 10 spørgsmål:
- Hvad vil virksomheden opnå ved at have HR tættere på forretningen?
- Hvorfor vil I / har I valgt at arbejde i en HR Partner model?
- Hvad betyder Forretningsdrevet HR Partnerskab hos jer?
- Vil I arbejde med Forretningsdrevet HR Partnerskab som kultur eller en jobfunktíon / struktur – eller begge dele?
- Hvordan passer partner-begrebet ind i virksomhedskulturen?
- Hvem i HR er involveret i HR Partner modellen?
- Hvad kræver det af kvalificering og involvering at implementere en HR Partner model?
- Hvad går virksomheden glip af, hvis I ikke har en HR Partner model?
- Hvad er tegn på, at HR Partner modellen er en succes?
- Hvilken business case er der for en HR Partner model i jeres virksomhed?
5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #1
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #2
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #3
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #4
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #5
Grunden til at jeg tager fat i netop disse 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts er, at dette rent faktisk er paradokser og overbevisninger, som jeg ofte møder i mit arbejde med HR professionelle ved udvikling af Forretningsdrevet HR funktioner i private og offentlige virksomheder.
Intentionen med overbevisningerne er måske god nok – men samtidig kan disse overbevisninger også blive en hæmsko og virke lige modsat af det, man gerne vil opnå som Forretningsdrevet HR funktion.
Jeg er sikker på, at du vil forstå, hvad jeg mener, når du læser om de 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts.
God fornøjelse
Gitte
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #1: Forretningsforståelse
Forretningsforståelse i flere niveauer
Du behøver ikke at kende forretningen forfra og bagfra
Da jeg skrev min bog Perfekt Partnerskab, som udkom i 2010, gjorde jeg meget ud af, at HR skal kende forretningen forfra og bagfra!
Sidenhen er jeg blev væsentlig klogere.
Jeg fandt ud af, at det skræmte mange i HR fra vid og sans, at de skulle vide alt om virksomhedens forretning eller kerneopgave, hvis de skulle forsøge at arbejde mere forretningsdrevet med HR.
Det betød nemlig, at nogle HR afdelinger nærmest opgav på forhånd.
Nogle fordi de syntes, det var uoverskueligt at lære en kompleks forretning at kende.
Nogle syntes, det var pinligt at skulle indrømme, at de ikke kendte forretningen – efter at have været i virksomheden i mange år.
Nogle manglede modet til (og måske interesse i) at tage fat. De var jo i HR for at arbejde med mennesker – og ikke med forretning…
Jeg er også blevet klogere, fordi jeg selv har fundet ud af, at man kan komme rigtig langt med Forretningsdrevet HR – uden en fuldstændig forretningsforståelse – og uden at kende forretningen forfra og bagfra – men ved at vise oprigtig interesse og være god til at stille de rigtige spørgsmål.
HR skal (ikke) vide ALT om virksomhedens forretning
Forretningsdrevet HR starter og ender naturligvis med virksomhedens forretning.
Det betyder, at vi gør, hvad vi kan, for at bidrage til forretningens strategi, mål og planer – på kort og langt sigt.
Vi tager afsæt i forretningens behov.
Vi sørger for, at den HR løsning, vi kommer med, har den ønskede effekt på forretningens resultat.
Det er der ikke noget nyt i.
Problemet er bare, at nogle HR professionelle slet ikke når dertil, fordi de ikke synes, de ved nok om forretningen.
De tør ikke kaste sig ud i Forretningsdrevet HR, fordi deres forretningsforståelse og viden om forretningen ikke er god nok – synes de selv.
Måske har de ret – det ved de bedst selv.
Det er bare rigtig ærgerligt, hvis man synes, at man skal vide ALT om forretningen, før man tør kaste sig ud i en forretningsdrevet dialog med lederne i forretningsenhederne.
Ærgerligt, hvis den manglende viden om ALT i forretningen bliver en showstopper for HR og for HR’s ønskede positionering i virksomheden.
HR kan altså sagtens have en god og målrettet dialog med forretningen, uden at have den fulde forretningsforståelse og uden at kende til alle detaljer i forretningen.
Ofte handler det om mod og sund fornuft!
[SUND FORNUFT = menneskets naturlige evne til uafhængigt af autoriteter, lærdom og formel logik at overveje og ræsonnere.]
Det er selvfølgelig altid en god idé at kende de overordnede mål for den del af forretningen, man skal arbejde sammen med. Men man behøver ikke at kunne det hele udenad, inden man tager kontakt til lederne i forretningen.
KOM UD OG TAL MED LEDERE OG NØGLEPERSONER I FORRETNINGSENHEDERNE
– i stedet for først at lære resultatkontrakten udenad
– eller stirre på forretningsmæssige KPI’er for produktion, salg, økonomi osv
– uden at vide, hvad man skal stille op med informationerne
Når vi får lederne i tale, må vi ikke gemme os bag det trygge HR faglige skjold.
Vi skal derfor lade være med at starte alle sætninger med – kompetenceudvikling – lederudvikling – processer – talenter osv
[Hvis vi holder hårdt fast i den HR-faglige jargon, risikerer vi, at forretningen ikke gider at høre efter hvad, vi siger – fordi de har travlt med forretningsmæssige udfordringer….]
Det er her, vi skal finde modet frem og bruge vores sunde fornuft til at spørge ind til, hvordan det står til med forretningen – altså ikke hvordan det står til med medarbejdere og trivsel og den slags – men vise interesse for selve forretningen, kerneopgaven, ydelserne, kunderne, udfordringer, muligheder, resultater osv.
Hvis ikke dig – så måske din HR kollega…
DU har måske en god forretningsforståelse og har allerede godt styr på forretningen i din virksomhed, og har derfor hverken brug for at bringe mod eller sund fornuft mere i spil.
Du bruger blot din solide viden om virksomheden til en dialog, hvor du forbinder de forretningsmæssige udfordringer med de nødvendige HR tiltag.
Men måske har du en HR kollega, som har været i virksomheden i mange år, og derfor har et godt kendskab til virksomheden i sin helhed.
Din kollega er måske 100 meter mester i jeres MUS koncept, men har ikke lige tænkt på, at spørge nærmere ind til forretningen – på den måde…..
Det vil derfor kræve lidt mod sådan lige gå i Forretningsdrevet HR indgreb med forretningen.
Hvis nu vi er bange for at afsløre vores ufuldstændige viden om forretningen, kan vi jo starte med åbne spørgsmål
– som fx
- Hvad bøvler I med for tiden?
- Hvorfor bøvler I lige med det?
- Hvilken betydning har bøvlet for jer?
- Hvad gør I for at få styr på bøvlet?
- Hvordan ved I, om I har styr på bøvlet?
- Hvad betyder det for dine folk?
- Hvad skal de gøre for at få styr på bøvlet?
Formulering af spørgsmålene skal naturligvis passe til kulturen i virksomheden. Og “bøvl” skiftes naturligvis ud med den konkrete udfordring – hurtigst muligt i samtalen.
Tag gerne snakken som en uformel dialog, når du møder lederne til frokost eller i elevatoren, eller ved kaffeautomaten….
Tricket er så, at anvende lederens svar til at vende tilbage – enten under selve samtalen eller umiddelbart efter – og byde ind med det, vi og HR kan, for at få styr på bøvlet:
Kære leder, jeg har tænkt på at….. hvis nu vi arbejder med dine folk på den og den måde – eller vi sørger for at gøre…. så vil det hjælpe jer på vej med at få styr på tingene.
Hvad siger du til det?
Ovenstående kan gøres med afsæt i en overordnet forretningsforståelse
– uden at vide ALT om forretningen forud for samtalen med lederne –
idet vi kommer ind til det, der har betydning, i selve dialogen med lederen.
Så selv om kompetencemapping og lederudvikling står højt på HR’s dagsorden – og du eller dine HR kollegaer ikke ved ALT om forretningen, så prøv alligevel at have en åben, men målrettet Forretningsdrevet HR dialog med forretningen.
Her er på kort formel nogle enkle greb til at øge din forretningsforståelse, og som du (eller din kollega) kan tage i brug med det samme
- Find ud af, hvad du skal vide om forretningen – og hvordan du følger med i det, der er relevant.
. - Spørg lederne i forretningen, hvad de synes, du skal have styr på og holde øje med
– og find ud af, hvordan du holder fingeren på forretningens puls.
NB! Dette greb er super effektivt, men kun få HR professionelle gør brug af det.
Lov mig, at DU vil tage grebet i brug, hvis du altså ikke allerede gør det.
. - Kast dig ud i en åben, men målrettet dialog med forretningen– med det formål at finde ud af,
hvordan du og HR bedst hjælper forretningen med at lykkes med forretningens resultater, udfordringer, kerneopgaver osv.
. - Acceptér, at du ikke skal vide ALT om forretningen – og find modet til at have dialog med forretningsmæssigt fokus
NB!
Dette er helt grundlæggende og nødvendige greb for et resultatskabende makkerskab mellem HR og forretning.
Hvad siger du til det?
Hvad har du allerede har helt styr på, men måske kan nuancere en smule?
Hvilken inspiration og redskaber kan du bruge til til at gøre dit samspil med lederne i forretningen stærkere og med tydeligere effekt i forretningen?
I stedet for at tale om at skabe mere plads til HR eller blive ved med at pege fingre af forretningen, der ikke giver opbakning til HR initiativer, foreslår jeg, at vi starter med os selv.
5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #1
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #2
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #3
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #4
Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts #5
Grunden til at jeg tager fat i netop disse 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts er, at dette rent faktisk er paradokser og overbevisninger, som jeg ofte møder i mit arbejde med HR professionelle ved udvikling af Forretningsdrevet HR funktioner i private og offentlige virksomheder.
Intentionen med overbevisningerne er måske god nok – men samtidig kan disse overbevisninger også blive en hæmsko og virke lige modsat af det, man gerne vil opnå som Forretningsdrevet HR funktion.
Jeg er sikker på, at du vil forstå, hvad jeg mener, når du læser om de 5 Forretningsdrevet HR Do’s & Don’ts.
God fornøjelse
Gitte
Se hvad et godt Novo Nordisk HR Business Partner team gjorde for at blive endnu bedre
Novo Nordisk HR Director:
I al ubeskedenhed, så synes vi selv, at vi var meget godt kørende…
Da Camilla Ellehave og hendes HR team gennemførte et fælles udviklingsforløb, var hun HR Director i Novo Nordisk, hvor hun blandt andet var leder for et super skarpt HR Business Partner team.
Camilla’s team er HR Business Partnere i Novo Nordisk’ kvalitetsområde, som jeg selv kender en del til fra min tid som kvalitetsansvarlig for insulinproduktionen i nogle af fabrikkerne i Kalundborg og Hillerød.
Sidste år faciliterede jeg en workshop med Camilla’s HR Business Partner team, hvor det blev tydeligt, at teamet havde:
- fuldstændig styr på både vigtige og kritiske KPI’er og projekter i kvalitetsområdet
- fingeren på pulsen med, hvad der skete både i produktionen og i kvalitetsområdet
- en meget sund tilgang til at navigere i det svære krydsfelt mellem, hvad koncern HR har på dagsorden og hvad, der er vigtigt i forretningsenheden
[Stop lige op engang, inden du læser videre.]
I hvilken grad har du og dine HR-kollegaer egentlig:
- styr på vigtige og kritiske KPI’er og projekter i din virksomheds forretningsområder?
- fingeren på pulsen med, hvad der sker i forretningsområderne?
- en sund tilgang til at navigere mellem, virksomhedens HR dagsorden og hvad, der er vigtigt i forretningen?
Til trods for, at Novo Nordisk teamet allerede var et sejt HR Business Partner team, mente de selv, at de kunne blive endnu dygtigere.
Det er i øvrigt et vigtigt kendetegn for nogle af De Bedste i HR. De Bedste i HR er hele tiden på udkig efter veje til at blive bedre.
Her kan du læse, hvad Camilla og hendes team gjorde for at blive bedre til at bidrage til at skabe forretningsmæssige gevinster.
Camilla Ellehave, HR Director, Novo Nordisk fortæller:
Hele mit team har haft adgang til Gitte Mandrup’s e-lærings moduler og materialer om HR Business Partnering, og jeg har derudover haft adgang til HR Chef-modulerne.
Mit team af senior HRBP’ere og jeg har haft stor fornøjelse af at høre Gitte Mandrups Perfekt Partnerskab på lydbog og tage fat på HR Business Partner kurset.
Vi har især været glade for, at bogen kunne minde os om partnerskabets dynamik – ikke mindst begrebet komplementær handlekraft – og få nye tilføjelser til vores fælles sprog og begreber.
Nogle af modulerne har vi taget som individuelle træningssessioner, som den enkelte selv har valgt til og planlagt, og andre af modulerne har vi taget samtidig og brugt som udgangspunkt for en konkret diskussion eller opgave i teamet.
Vi hørte fx hele lydbogen, og vi lavede 12-minutters øvelsen sammen.
Det gav os et helt nyt sprog og forståelse af rollens muligheder, og samtidig en bedre forståelse for forretningens ens og forskelligartede behov.
Og det var lige præcis det, jeg havde håbet på, at kurset kunne bidrage til.
Camilla fortæller videre…
Vi har ikke bare øget vores forståelse af forretningen;
vi har også øget vores evne til at se os selv som katalysatorer for forandringer i og resultater for forretningen.
Vi er blevet endnu bedre til at forudse forretningens behov og endnu bedre til at gen-tænke vores årshjul og kerne-leverancer, så de bliver meningsfulde og værdifulde for forretningen og lederne, som ofte er de udførende aktører.
I al ubeskedenhed, så synes vi selv, at vi var meget godt kørende inden vi deltog i kurset.
Forløbet har alligevel formået at lægge flere lag på vores HR-faglighed og – måske endnu vigtigere – skabt en helt skarp forbindelse mellem, på den ene side, forretningens udfordringer og strategiske retning, og på den anden side, måderne hvorpå vi bedømmer vores eget arbejde.
Vi bedømmer ikke længere udelukkende vores eget arbejde ud fra en HR-professionel logik og faglighed. Det er jo fint, at vores bidrag er baseret på den nyeste HR-tænkning og gør et fint kunstnerisk indtryk hos modtagerne.
Det er bare endnu vigtigere, at vores indsatser gør en forskel for forretningen.
Og Gitte’s kursus kan heldigvis hjælpe én videre på sin vej med begge dele.
Opfordring fra Camilla til alle HR teams og HR chefer
Så vores opfordring til alle andre HR-teams og -chefer, som tænker, at der stadig er plads til at blive endnu bedre fagligt funderet, eller som gerne vil blive endnu bedre til at bidrage til at skabe forretningsmæssige gevinster er:
- Meld jer til Gitte’s kursus
- Sæt tid af i kalenderen til at deltage i de relevante moduler
- Prioriter diskussionerne, som bliver afledt af de nye indsigter.
Og glæd jer over den rolle, I nu spiller i organisationen og de resultater, I er med til at skabe!
Charlotte Laurberg Jensen, CVP HR Business Partner:
(Charlotte er med i Camilla’s team i PSQ People & Communication, Novo Nordisk)
At Gitte både har arbejdet som linjeleder og som HR chef betyder, at det er meget brugbare og konkrete anvisninger, der gives til, hvordan man kan styrke sig i rollen.
Herudover har vi oplevet, at Gitte har været meget tilgængelig, ift at vi kunne få det optimale ud af kurset. Jeg kan absolut varmt anbefale kurset.
Vil du følge Camilla’s opfordring og arbejde med udvikling af HR teamet?
Er der stadig er plads til at blive endnu bedre fagligt funderet i jeres HR roller?
Og vil du og I gerne blive endnu bedre til at bidrage til at skabe forretningsmæssige gevinster?
Her er nogle muligheder for dig, hvor du kan læse om fleksible udviklingsforløb, som du og dine kollegaer kan gennemføre selv eller i tæt parløb med mig:
- Resultatskabende og Forretningsdrevet HR Business Partner
- Fælles udviklingsforløb for HR Team
- HR Chefens guide & værktøjskasse til Forretningsdrevet HR funktion
- HR Chef sparringsforløb (hvor jeg hjælper dig, så du selv kan drive udviklingsprocessen for dit HR team)
Samarbejdet stopper her!
Når HR Partnerskabet alligevel ikke er så perfekt
Så skete det igen.
En HR Chef kontaktede mig for at drikke en kop kaffe.
Der var noget, vi skulle tale om.
Tålmodigheden med den administrerende direktør var sluppet op. Det så ellers umiddelbart så godt ud, da samarbejdet startede.
Men det viste sig hurtigt at være helt anderledes end forventet.
Direktøren sagde ét i det åbne – og noget andet til møder med nøglepersoner bag lukkede døre.
Udadtil ville direktøren det hele med organisationen på den halve tid.
I virkeligheden ville direktøren helst springe over, hvor gærdet var lavest i organisationen.
[Har du mon prøvet noget tilsvarende?]
Så står man der som HR-ansvarlig…
Udadtil ser det ud som om, der er fuld fart frem på udvikling af organisationen, men indenfor hos øverste ledelse er det so so med oprigtig opbakning.
HR Chefen valgte at stoppe samarbejdet.
Den slags samtaler har jeg med HR Chefer og HR Business Partnere 5-10 gange hvert år.
Det er drønærgerligt, at det når at komme dertil. At samarbejdet må stoppe.
Nogle gange skulle samarbejdet måske slet ikke være startet
Jeg har prøvet det selv. HR-strategi godkendt af bestyrelsen, bevillinger til stort lederudviklingsprogram og hele molevitten.
Alt er godt – på overfladen…
Direktøren og jeg skulle stå side om side – i et perfekt partnerskab – med ild i øjnene,
så alle lederne kunne se, hvor vigtigt dette lederudviklingsprogram var for virksomheden og dens succes i fremtiden.
Men når det kom til stykket, var direktøren (efter min mening) ikke helhjertet med. Og der var flere andre træk i ledelsesstilen, jeg havde det svært med i forhold til det, jeg tror på.
No offence til direktøren – der var bare steder, hvor vi ikke var aligned værdimæssigt – det sagt, uden at dømme hvem af os, der var på rette kurs…
Men én ting er sikkert: Jeg fik ikke klart udtrykt i tide, hvad jeg syntes, der var galt.
Lige inden vi skulle stå sammen side om side til kickoff på det store lederudviklingsprogram, sagde jeg stop.
Jeg kunne ikke mere.
Var gået for meget på kompromis med mine egne værdier.
Kunne mærke det i hele kroppen.
Ville bare væk.
Udadtil så det ud som et perfekt partnerskab mellem direktøren og jeg, men jeg havde det ikke godt.
Min opsigelse kom vist bag på direktøren, som jeg tror, blot troede, at jeg var almindeligt presset over de mange (gode) aktiviteter.
Men sandheden var, at jeg ikke kunne stå side om side og peptalke om godt lederskab, når direktøren (efter min mening) hverken var en god rollemodel eller ikke selv gik helhjertet ind i det.
Samarbejdet måtte stoppe
Eller som den gang vi var tæt på opstart af et stort Forretningsdrevet HR udviklingsprogram for HR Business Partnere i en af de store danske virksomheder.
Ugen inden kickoff med HR Business Partnerne og deres respektive divisionsledere, annoncerede CEO’en, at vi lige så godt kunne fjerne ordet Business, så det blev HR Partner.
HR skulle ikke blande sig i forretningen, mente han!
[Måske har du også prøvet, at ledelsen vender om på en tallerken, lige inden launch af et stort udviklingsprogram?]
Ideen var med det Forretningsdrevet HR udviklingsforløb var netop at fokusere på Business – så det var efter min mening et helt skævt signal at sende, at slette Business, hvilket i øvrigt allerede var kommunikeret til deltagerne forud for opstartsmødet.
Samarbejdet måtte stoppe
Måske har du selv eksempler på, hvor det hele ikke spiller, som du havde regnet med.
Formålet med indlægget er, at du skal vide, at du ikke er alene med at have det sådan, hvis du kan genkende noget af det, jeg har skrevet om.
[Dette indlæg er også sendt i mit nyhedsbrev, hvor der har været en skræmmende stort respons fra læserne om, at de desværre kun genkender ovenstående alt for godt...]
Mange af os tror, at det kun er os, der ikke kan finde ud af at få det til at spille med en leder.
Men hvad hulen gør man?
Det er jo ikke altid, at det er så lige til – eller det rigtige – blot at sige: Samarbejdet stopper her!
Den grundlæggende ide med det perfekte partnerskab er at etablere et effektivt og gensidigt parløb mellem HR og forretningen.
Parløbet starter mellem den HR ansvarlige og øverste ledelse for at blive et reelt parløb mellem resten af HR og lederne i forretningsenhederne.
Men nogle gange er parløbet altså langt fra perfekt. Og nogle gange er det bedst for alle parter, at samarbejdet stopper.
Inden man kommer til den konklusion, er det naturligvis vigtigt at tænke sig rigtig godt om.
Analysere og se situationen fra forskellige perspektiver, så godt man kan – og helst bruge en sparringspartner, der kan hjælpe med at se situationen udefra.
Tre gode råd, hvis du står i en svær situation med en leder:
- Gør en ”besværlig” leder til et vilkår!
- Tips, hvis du bliver usikker, når du mødes med ledelsen?
- Indgå kompromisser, uden at gi’ køb på din integritet
Vær sikker på, at du har gjort dit til at få partnerskabet til at spille.
At du tydeligt har sagt til og fra og markeret, hvad du mener, udfordringerne handler om – og ikke mindst hvilke konsekvenser, det har for organisationen og for forretningsmæssige mål og resultater.
Prøv at holde fast i dig selv, uden at lade dig påvirke personligt. Det kan være drønsvært.
Brug en sparringspartner til at holde dig på sporet, så det ikke går i dig.
Hvis du havner i en situation, hvor partnerskabet ikke er perfekt, håber jeg, at du vælger dine kampe klogt og med omhu.
At du dels mærker godt efter, om det er tid til at stoppe samarbejdet.
Eller at du bliver helt skarp på, hvad der skal til at få det til at spille eller bare være tåleligt.
Og at du får handlet på det.
Husker du at stoppe op og mærke efter, hvordan det hele står til hos dig?
Her er lidt inspiration, som du kan bruge, når du får tid til tanker:
Hvis du vil have flere råd og redskaber til at etablere og vedligeholde det perfekte partnerskab mellem HR og forretningen, er der masser at hente for dig i mine et udviklingsforløb med mig som din sparringspartner..
Her deler jeg gavmildt erfaringer på godt og på ondt – både om det perfekte og om det uperfekte partnerskab – og hvordan du tackler det.
Tag et udviklingstræk på 6-12 måneder, med tid til udvikling, når det passer ind i din travle kalender, som du kan læse mere om og tilmelde dig ved at klikke her
Bliv en bedre HR Chef med mig som din personlige sparringspartner
