Nogle HR Chefer bliver spurgt OKR i HR, fordi direktionen har hørt om det.
Andre fordi organisationen allerede har besluttet, at “nu arbejder vi med OKR”.

Spørgsmålet er sjældent, om OKR kan bruges i HR.
Det kan det godt.

Det afgørende spørgsmål er hvornår – og på hvilket grundlag.

For brugt forkert bliver OKR endnu et lag oven på eksisterende HR-aktiviteter.
Brugt rigtigt kan det skærpe fokus, prioritering og dialog med direktionen.

Det hjælper med at svare på to spørgsmål:

• Hvad er vigtigst at rykke på lige nu
• Hvordan ved vi, om det faktisk er rykket?

Men OKR er ikke:

• en HR-strategi
• en erstatning for ledelsesmæssige valg
• en måde for HR at bevise sin berettigelse på
• en samling af aktiviteter forklædt som mål

OKR kan skærpe en allerede valgt retning.
Det kan ikke skabe den.

Hvis du skal sige det til direktionen – OKR i HR på kort formel

• OKR er et prioriteringsværktøj – ikke en strategi
• OKR skaber værdi, når de strategiske valg allerede er truffet
• OKR bør måle effekt på beslutninger og adfærd – ikke HR-aktivitet
• Uden klare fravalg og mandat flytter OKR ingenting

Når vi udøver Forretningsdrevet HR er den største udfordring sjældent mangel på initiativer.
Det er manglen på fravalg.

En klar HR-strategi tager stilling til:

• Hvad er HR sat i verden for i netop jeres forretning?
• Hvad er HR’s vigtigste bidrag – og hvad er det ikke?
• Hvilke prioriteringer er HR villig til at stå på mål for over for direktionen?

Hvis de spørgsmål ikke er afklaret, bliver OKR blot en metode til at strukturere det, HR allerede gør – uden at ændre noget grundlæggende.

De måler aktivitet, ikke effekt.

• Afhold flere workshops
• Forbedre onboarding
• Øg engagementsscoren
• Reducér uønsket medarbejderafgang (især blandt nøgleprofiler)

Det kan være relevante indsatser.
Men som OKR’er er de ofte forkerte, fordi de ikke siger noget om HR’s reelle bidrag til forretningen.

En tommelfingerregel:

• Aktivitetsmål måler, hvad HR gør
• Effektmål måler, hvad der ændrer sig i beslutninger, adfærd og resultater

OKR hører hjemme i den sidste kategori.

OKR kan være et stærkt supplement, når:

• HR-strategien er klar og forankret
• der er få, reelle prioriteringer
• HR har mandat til at sige fra
• dialogen med direktionen handler om valg og konsekvenser – ikke kun leverancer

Brugt rigtigt synliggør OKR, hvad der ikke er vigtigst lige nu.

Brugt forkert legitimerer det blot travlhed.

Objective
HR er en tydelig strategisk medspiller i direktionen.

Key Results

• HR er involveret tidligt i minimum 80 % af strategiske beslutninger
• Direktionen kan pege på tre konkrete beslutninger, hvor HR har påvirket udfaldet
• HR-teamet bruger mindst 40 % af tiden på strategisk arbejde

Hvis disse resultater ikke opnås, er objektivet heller ikke nået.

Det er OKR’s styrke – og det, der gør værktøjet både krævende, udfordrende og udviklende at arbejde med.

OKR er ikke:

• KPI’er (key performance indicators) i forklædning
• en plan for alt, HR gerne vil nå
• et målesystem for indsats

OKR handler om:

• fokus
• prioritering
• mod til at vælge fra

Derfor sigter man ofte mod ca. 70 % målopfyldelse.
Målene skal være ambitiøse – ikke sikre at opnå.

HR-strategisk pejlemærke
HR skal bidrage tidligere og mere kvalificeret til forretningens beslutninger.

OKR for næste kvartal

Objective
HR er proaktiv som en tidlig og relevant sparringspartner i strategiske beslutninger.

Key Results

HR involveres før den endelige beslutning i minimum X strategiske sager.

Direktionen kan nævne konkrete beslutninger, hvor HR’s input gjorde en forskel.

HR-teamet har fælles klarhed over, hvad der ikke er prioritet i perioden.

Bemærk, hvad der ikke måles:

• antal møder
• antal processer
• antal leverancer

Fokus er på timing, indflydelse og effekt.

En klassisk HR-strategi har typisk:

• en flerårig horisont
• brede temaer som ledelse, talent og kultur
• formuleringer som “vi vil styrke / udvikle / understøtte”

OKR ændrer ikke strategien.
OKR ændrer adfærden her og nu.

Tænk det sådan:

• HR-strategi = retning og ståsted
• OKR = fokus og bevægelse i den næste periode

Som HR-ansvarlig på Det Kongelige Teater implementerede jeg selv Balanced Scorecard (BSC) som et fælles styringsredskab på tværs af teatret.

I Perfekt Partnerskab har jeg beskrevet, hvordan HR med fordel kan anvende BSC som en spørgeramme, der sikrer en klog sammenhæng mellem behov og resultatkrav for forretning, interne processer, økonomi og organisation og læring.

Balanced Scorecard giver mening, når:

• organisationen har brug for stabilitet og overblik
• strategien er relativt klar
• HR har – eller accepterer – en systemrolle

OKR giver mening, når:

• noget skal flyttes nu her
• ledelsen vil ændre beslutningsmønstre
• HR vil påvirke, hvad der er vigtigt – og ikke måle alt

I mange organisationer fungerer:

• BSC som rygrad
• OKR som spydspids og løbende pejlemærker

HR skal sjældent eje begge – men bør forstå begge – og vide, hvornår hvilket sprog virker i direktionen.

OKR er en dårlig idé, hvis:

• organisationen mangler grundlæggende retning
• ledelsen ikke vil prioritere – men vil have alt på én gang
• kulturen er præget af lav psykologisk tryghed
• OKR kobles til bonus og individuel performance
• HR ikke har mandat til at vælge fokus

Den ærlige version:
Hvis HR kæmper for legitimitet, løser OKR det ikke.

Det gør klarhed i HR Chefens ståsted, relationen til direktionen og modet til at prioritere.

OKR kan være et stærkt greb for HR Chefer, der allerede har taget stilling til deres strategiske rolle.

Det kan aldrig kompensere for:

• uklare prioriteringer
• manglende mandat
• eller en svag dialog med direktionen

Forretningsdrevet HR starter stadig samme sted:
i HR Chefens valg, fravalg – og modet til at stå på mål for dem.

Brug tjeklisten, før du siger ja til, om du går i gang med OKR – og igen, når du arbejder med dem.

1. Retning før værktøj

Før I  taler OKR, har du så styr på:

• Hvad HR skal bidrage med til forretningen – og hvad I ikke skal
• Hvilke 2-3 HR-prioriteringer, der er vigtigst lige nu
• Hvad direktionen forventer af HR i den kommende periode
• Hvor du som HR Chef er villig til at sige nej

Hvis ikke: Stop her. OKR vil ikke hjælpe endnu.

2. Er OKR det rigtige greb for jer lige nu?

OKR giver mening, hvis:

• Der er behov for fokus og prioritering
• Noget konkret skal flyttes i adfærd eller beslutningsmønstre
• HR har mandat til at vælge til og fra
• Ledelsen er villig til at acceptere, at ikke alt bliver prioriteret

OKR giver sjældent værdi, hvis:

• HR stadig mangler strategisk klarhed
• OKR bruges som erstatning for ledelsesmæssige valg
• Organisationen allerede er overstyret af KPI’er og målinger

3. Objective – det rigtige spørgsmål

Et godt Objective:

• Er formuleret som en ambition, ikke en aktivitet
• Kan forstås uden forklaring
• Peger tydeligt i én retning
• Kan mærkes i forretningen

Spørg dig selv:

Hvis vi lykkes med dette objective – hvad er så anderledes for forretningen?

Hvis svaret er uklart, er objektivet det også.

4. Key Results – måler vi det rigtige?

Gode Key Results:

• Viser effekt, ikke travlhed
• Kan bruges i dialog med direktionen
• Gør prioriteringer synlige
• Kan følges løbende – ikke kun ved slutningen

Undgå Key Results, der:

• tæller møder, processer eller leverancer
• kan nås uden at noget reelt ændrer sig
• kræver lange forklaringer for at give mening

Jeg tilføjer lige min kæphest:

Pas på ikke at gøre det målbare vigtigt – i stedet for at måle på det vigtige.

5. Antal – Less is more…

• Max 1–2 OKR’er for HR ad gangen
• 3–5 Key Results pr. Objective

Hvis alt er vigtigt, er intet det

Spørg:

Hvad er vi villige til ikke at lykkes med i denne periode?

6. Ejerskab og dialog

• Hvem ejer OKR’en – og kan stå på mål for den?
• Hvordan bruges OKR i dialog med direktionen?
• Er OKR et samtaleværktøj – eller blot endnu en opfølgningsrapport?

OKR virker kun, hvis de bruges til samtale og stillingtagen. Hvis OKR kun bliver rapportering, er det spild af tid.

7. HR’s rolle – pas på procesfælden

Vær opmærksom på:

• At HR ikke automatisk blot bliver systemejer
• At OKR ikke reduceres til metode og struktur
• At fokus forbliver på forretning og ledelse

HR’s styrke i OKR er sparring og prioritering – ikke administration.

8. Bonus og performance – hold afstand

• OKR bør ikke kobles direkte til bonus eller performance ratings
• Ellers bliver målene defensive
• Og dialogen mudret

OKR skal skabe bevægelse – ikke frygt.

9. Evaluering – lær, uden at forklare

Ved afslutning af perioden:

• Hvad flyttede sig reelt?
• Hvad lærte vi om vores prioriteringer?
• Hvad skal vi justere næste gang?

Ikke:

• Hvem ramte 100 %
• Hvem kan forklare sig bedst

OKR er et greb, der virker, når HR:

• har et klart ståsted
• tør prioritere
• bruger OKR til at tage strategiske samtaler – ikke til at producere mere styring.

Jeg tilbyder sparring til HR Chefer, der ønsker klarhed, prioritering og stærkere gennemslagskraft – læs om sparringsforløb.