Sådan får CEO mere værdi af sin HR Chef – 5 konkrete råd

Kort fortalt

En dygtig HR Chef kan (og bør) bidrage med langt mere end HR-faglighed og ansvaret for HR-funktionen. Men det kræver, at CEO inddrager HR Chefen i de forretningsmæssige udfordringer og beslutninger – og ikke først, når der skal findes en HR-løsning.

Her får du fem konkrete råd til, hvordan CEO kan få mere værdi af samarbejdet med HR Chefen. Og hvad du som HR Chef selv skal gøre for at blive en af CEO’s vigtigste sparringspartnere.

Jeg faldt for nylig over en såkaldt CHRO User Manual, som er skrevet til CEOs, bestyrelser og andre ledere.

Det interessante er, at den vender den sædvanlige diskussion om HR på hovedet.

Vi har i mange år talt om, hvad HR selv skal gøre for at blive mere strategisk, komme tættere på forretningen og få en stærkere position.

Det har jeg også selv brugt en stor del af mit arbejdsliv på siden 2007.

Men her bliver spørgsmålet vendt rundt:

Hvordan skal CEO egentlig bruge sin HR Chef, hvis virksomheden skal have fuld værdi af rollen?

Det synes jeg er en super god vinkel at tage fat i.

For en dygtig HR Chef kan selvfølgelig selv gøre meget for at skabe en stærk position. Men det kræver også noget af CEO’en.

Det er værd at tænke over, hvis virksomheden ønsker en HR Chef, der ikke kun har styr på HR, men også bidrager kvalificeret til virksomhedens vigtigste beslutninger.

Der er især fem ting, jeg synes er vigtige at fremhæve.

1. Del det, der reelt er på spil

Hvis HR Chefen kun får adgang til den færdige strategi og de beslutninger, der allerede er truffet, er det svært at være en reel sparringspartner.

HR Chefen har brug for at forstå det samme landskab, som CEO’en selv navigerer i:

• Hvad sker der hos kunderne?
• Hvor presser konkurrenterne?
• Hvor skal virksomheden vokse?
• Hvad kan spænde ben for strategien?
• Hvad er bestyrelsen bekymret for?

Især det sidste – hvad bestyrelsen er optaget af – er et spørgsmål, jeg altid stiller de HR-ledere, jeg har i sparring.

Ikke fordi HR skal vide alt, men fordi det er svært at bidrage til at udvikle den rigtige organisation, hvis man ikke ved, hvad organisationen skal kunne levere.

Så hvis en CEO ønsker en HR Chef, der tænker forretning, må CEO også lukke HR Chefen ind i det, der faktisk er på spil.

Det er i øvrigt også helt centralt i min tilgang til Forretningsdrevet HR: At HR’s arbejde skal tage afsæt i det, virksomheden skal lykkes med – og ikke i HR’s egne aktiviteter og ambitioner.

 

2. Kom med problemet – ikke bestillingen

Mange HR Chefer får løbende bestillinger fra CEO og ledergruppe:

• Vi har brug for et lederudviklingsprogram.
• Vi skal have ændret organisationen.
• Der er et problem med den her leder.

Det kan være fristende for både CEO og HR at gå direkte til løsningen.

Men en værdiskabende dialog starter med et andet spørgsmål:

Hvad er det egentlig, vi prøver at løse?

Måske er problemet ikke manglende lederudvikling, men uklare forventninger til lederne.

Måske er organisationsproblemet i virkeligheden et strategiproblem.

Måske er den leder, der tilsyneladende ikke performer, placeret i en situation, hvor det er næsten umuligt at lykkes.

Hvis CEO kommer til HR Chefen med problemet i stedet for den færdige løsning, får HR mulighed for at bidrage med noget andet end bare at levere på en bestilling.

Det er lige dér, HR bliver rigtig værdifuld for virksomheden – og for CEO.

Men det forudsætter selvfølgelig også, at HR Chefen selv kan lade være med at springe direkte til en HR-løsning.

 

3. Brug HR Chefen som dit tidlige varslingssystem

HR Chefen hører og ser ofte noget, før det når CEO’en.

Det kan f.eks. være:

• At ledergruppen ikke fungerer helt så godt, som den ser ud til på direktionsmødet.
• At en del af organisationen er ved at miste pusten.
• At en vigtig leder måske er på vej væk.
• At medarbejderne har forstået noget helt andet af en beslutning, end ledelsen tror.

Det er vigtige signaler.

Derfor synes jeg også, at en af de bedste anbefalinger i manualen er, at CEO og HR Chef jævnligt taler om det, der endnu ikke er blevet et problem – og altså ikke kun en status på KPI’er og HR-aktiviteter.

Men også det kloge spørgsmål fra CEO:

Hvad ser du lige nu, som jeg bør være opmærksom på?

Det er et spørgsmål, jeg ville ønske, flere CEOs stillede deres HR Chef.

For det giver mulighed for at handle proaktivt, inden en organisatorisk udfordring bliver så alvorlig, at den påvirker virksomhedens resultater.

Det stiller krav til dig som HR Chef om at være tæt nok på organisationen til at kunne opfange signalerne og samtidig have et tilstrækkeligt forretningsmæssigt overblik til at vurdere, hvilke signaler CEO bør kende til.

4. Ring til HR tidligere, når noget brænder på

Når der opstår en alvorlig situation, er det for mange naturligt hurtigt at inddrage jura, kommunikation eller økonomi.

Det kan både være rigtigt og nødvendigt.

Men en dygtig HR Chef kan bidrage med et perspektiv, som de øvrige funktioner ikke nødvendigvis har; nemlig hvad situationen betyder for organisationen, lederne og medarbejderne.

• Hvad er medarbejderne optaget af?
• Hvad er lederne usikre på?
• Hvad har organisationen brug for fra ledelsen lige nu for fortsat at kunne levere på det, der er vigtigt?
• Hvad skal CEO være tydelig omkring?

Især det sidste – hvor tydelig CEO er – er også et spørgsmål, som jeg ofte vender med de HR-ledere, jeg har i sparring.

Hvis HR først bliver kaldt ind for at formulere Q&A, skrive kommunikationen eller håndtere konsekvenserne efter en beslutning er truffet, går CEO glip af en stor del af den værdi, HR Chefen kan bidrage med.

HR Chefen skal ikke kun hjælpe med at håndtere konsekvenserne af en beslutning. HR Chefen skal også kunne bidrage til, at beslutningen bliver bedre.

5. Brug HR Chefen til det, de færreste andre kan

Der er én opgave, jeg synes er særlig vigtig, og som jeg selv altid har prioriteret, da jeg var HR-ansvarlig.

HR Chefen skal kunne sige det til CEO’en, som andre ikke får sagt – eller måske ikke tør sige.

For CEO har brug for mennesker tæt på sig, som tør sige:

• Jeg tror, du undervurderer konsekvenserne af den beslutning.
• Jeg tror ikke, ledergruppen er så enige, som du tror.
• Jeg tror, du selv er en del af problemet her.

Det kræver noget særligt af HR Chefen.

Både i forhold til relationen, forretningsforståelsen, timingen og modet.

Og ikke mindst evnen til at vurdere, hvornår og hvordan noget skal siges, hvis det faktisk skal kunne bruges.

Men det kræver også noget af CEO’en, for hvis CEO beder om ærlig feedback og derefter forsvarer sig, forklarer sig eller lukker samtalen ned, får CEO næppe samme ærlige feedback næste gang.

Det er et fælles ansvar mellem CEO og HR Chef at skabe et samarbejde, hvor også de svære samtaler kan finde sted.

Så kommer den del, der handler om os i HR, for det er let at læse sådan en manual og tænke:

Ja. Hvis bare CEO’en gjorde alt det her, så ville det hele være meget lettere for HR.

Men som HR Chef har du også selv et ansvar for, at samarbejdet fungerer.

Hvis du ønsker, at din CEO kommer til dig med de store og svære spørgsmål, skal du kunne noget andet end at drive HR-funktionen godt.

Du skal forstå forretningen godt nok til at se, hvad udfordringerne betyder for organisationen.

Du skal kunne blive lidt længere i dialogen om selve problemet, før du tilbyder en HR-løsning.

Du skal kunne bringe det frem, du ser og fornemmer, også selvom du ikke har 100 procent dokumentation for det.

Og så det, der kan være en særlig udfordring for nogen, nemlig: Du skal kunne sige det, der er svært, på en måde, der gør CEO’en klogere – ikke mere defensiv.

Det er ikke altid let.

Men det er en væsentlig del af at være ledelsens strategiske sparringspartner.

Det er efter min mening også her, forskellen ligger mellem en HR Chef, der primært bliver brugt til HR-spørgsmål, og en HR Chef, som CEO inddrager i virksomhedens vigtigste beslutninger.

Det sidste kræver naturligvis, at der også er styr på de basis HR-leverancer, som virksomheden har brug for – men det er altså ikke nok.

Hvis du som HR Chef gerne vil styrke samarbejdet med din CEO, vil jeg anbefale, at du tager en samtale, som ikke handler om HR’s aktuelle opgaver og projekter. Prøv i stedet at stille disse tre spørgsmål.

1. Hvilke udfordringer i forretningen synes du, jeg som HR Chef burde være endnu mere optaget af?

Det kan give dig indblik i, om du og CEO prioriterer de samme ting – og om der er noget væsentligt, du overser.

2. Er der beslutninger eller drøftelser, hvor du ville få mere værdi af at inddrage mig tidligere?

Måske åbner det for en snak om, hvordan du kan bidrage, inden løsningerne ligger fast.

Det kan godt være, at du selv skal hjælpe din CEO lidt på vej med at svare her.

3. Hvad skulle jeg gøre anderledes, for at du ville bruge mig endnu mere som sparringspartner?

Det kræver lidt mod at stille spørgsmålet, og måske får du et svar, du ikke havde forventet.

Men netop derfor kan det være værd at spørge.

Du bør i øvrigt også selv overveje, hvad du som HR Chef kan gøre for at blive en mere værdifuld sparringspartner – uden at vente på, at CEO tager initiativet.

For mig er det her et mere interessant spørgsmål end den gamle diskussion om, hvorvidt HR har en plads ved bordet.

For en plads ved bordet er ikke i sig selv noget værd.

Det afgørende er, hvad du bidrager med, når du sidder der.

Og ikke mindst om CEO ser dig som en person, der kan hjælpe med at finde vej i de vanskelige spørgsmål om forretning, ledelse og organisation.

Det er også derfor, jeg gennem årene har været så optaget af HR Chefens rolle og hvad en god HR Chef gør.

For HR Chefens vigtigste bidrag handler ikke alene om at sikre gode HR-leverancer.

Det handler om at hjælpe virksomheden med at lykkes.

Så mit spørgsmål til dig er:

Hvordan bliver du en HR Chef, din CEO ikke har lyst til at træffe de vigtigste beslutninger uden?

Det synes jeg er en ambition, der er værd at arbejde efter.

Hvad er HR Chefens vigtigste rolle i samarbejdet med CEO?

HR Chefens vigtigste rolle er at bidrage til, at virksomheden lykkes med sine mål gennem en organisation, der er i stand til at levere de ønskede resultater.

Det kræver, at du både har både styr på de grundlæggende HR-leverancer og et tæt samarbejde med CEO om forretningsmæssige udfordringer, ledelse, organisation og de kompetencer, virksomheden har brug for.

Som HR Chef skal du derfor ikke kun rådgive om HR-spørgsmål, men også kunne bidrage kvalificeret til de beslutninger, der påvirker organisationens evne til at lykkes.

 

Hvordan bliver HR Chefen en strategisk sparringspartner for CEO?

Det begynder med en god forståelse af forretningen.

HR Chefen skal kende virksomhedens strategi, forretningsmodel, konkurrencesituation og de udfordringer, der har størst betydning for resultaterne.

Men forretningsmæssig viden og forståelse alene er ikke nok.

HR Chefen skal også kunne stille spørgsmål, udfordre antagelser, få øje på organisatoriske konsekvenser og komme med perspektiver, som gør ledelsens beslutninger bedre.

Og en vigtig forudsætning for at lykkes: Der opbygges en relation til CEO, som giver plads til både fortrolighed og uenighed.

 

Hvad kan CEO gøre for at styrke samarbejdet med HR Chefen?

CEO kan begynde med at inddrage HR Chefen tidligere i de vigtige forretningsmæssige drøftelser.

Det gælder ikke kun beslutninger, der umiddelbart handler om medarbejdere eller HR, men også vækst, investeringer, organisationsændringer og virksomhedens fremtid.

CEO kan desuden få mere ud af samarbejdet ved at dele de reelle udfordringer, invitere HR Chefen til at udfordre sine overvejelser og være åben over for den ærlige feedback, der følger med.

Jeg arbejder med HR Chefer, der gerne vil stå stærkere i samarbejdet med CEO og den øvrige ledelse.

Nogle har brug for at blive skarpere på deres strategiske rolle og prioriteringer.

Andre står med vanskelige beslutninger, udfordringer i ledergruppen eller situationer, hvor de har brug for at vende deres overvejelser med én, der både kender HR, ledelse og forretning.

Jeg hjælper HR-ledere med at se deres situation fra flere sider, så de står stærkere, når de skal træffe beslutninger og tage dialogen med CEO.

Du kan læse mere om min strategiske sparring for HR Chefer her.

Om Gitte Mandrup

Gitte Mandrup er strategisk sparringspartner for HR Chefer og har arbejdet med Forretningsdrevet HR siden 2007. Hun har tidligere været HR Direktør og har blandt andet skrevet bogen Formlen for Forretningsdrevet HR. Hun hjælper HR-ledere med at styrke deres position i ledelsen og bidrage mere kvalificeret til virksomhedens forretningsmæssige udfordringer.

Læs mere om Gitte Mandrup.

Kilde og inspiration

Artiklen tager afsæt i en CHRO User Manual rettet mod CEOs, bestyrelser og virksomhedsledere. De fem råd er viderebearbejdet med mine egne vurderinger og erfaringer fra samarbejdet mellem HR og direktion.

Artiklen er en videreudvikling af mit LinkedIn-nyhedsbrev “Vis det her til din CEO” fra 20. oktober 2026.