Oplever I også udfordringer med talentprogrammet og med talentarbejdet i din virksomhed?
Virksomhedens arbejde med talenter er på dagsorden i næsten alle virksomheder.
Eller bør være det for at sikre, at virksomheden har fat i den talentmasse, der skal sikre virksomhedens succes i fremtiden.
Større private og offentlige virksomheder har Talent Management programmer, hvor udvalgte medarbejdere deltager i et særligt udviklingsforløb.
For nogen tid siden blev jeg kontaktet af en journalist, som stillede en række spørgsmål for at belyse, hvorfor nogle virksomheder er dårlige til at holde på og motivere deres talenter.
Jeg er på ingen måde specialist i arbejdet med at tiltrække, udvikle og fastholde virksomhedens talenter, men qua min færden i landets HR funktioner og min kontakt med ledere i virksomhedens forretningsenheder, har jeg refleksioner og anbefalinger, som jeg hermed giver videre.
Husk også de solide medarbejdere, der tager det lange seje træk!
Et af spørgsmålene fra journalisten handlede om håndtering af talenternes behov ift resten af “den grå masse” af medarbejdere.
Den grå masse???
Inden vi går videre, vil jeg slå et væsentlige slag for, at vi i debatten om talenter selvfølgelig har fokus på alle virksomhedens medarbejdere, som hver især bidrager optimalt med nødvendige kompetencer.
Der er brug for talenter med et særligt potentiale, men der er sandelig også brug for de solide medarbejdere, som tager det lange seje træk med at holde virksomheden i gang.
The Rise of HR fokuserer således både på Talent Supply og på Talent Optimization.
Tilsvarende kommer Dave Ulrich’s The Leadership Capital Index med bud på, hvordan virksomhedens Talent Management processer skal omfatte alle processer på medarbejdernes vej gennem virksomheden i et ansættelsesforløb.
Hvad er talenterne drevet af?
Talenter med et særligt potentiale er i højere grad drevet af at udvikle og skabe fremdrift i (nye) forretningsområder eller optimering af centrale forretningsprocesser, der øger virksomhedens konkurrenceevne.
Disse talenter er som regel mere optaget af, hvad de kan drive en given mulighed til, end at tage det lange seje træk, som deres kollegaer med solide kompetencer er gode til.
Udfordringen med de særligt udpegede talenter ligger primært i, hvor godt de forskellige udviklingstiltag for denne gruppe er koblet til virksomhedens konkrete mål og udfordringer.
Ofte ses virksomhedens talentprogram som et udviklingsforløb med mere eller mindre generisk indhold, der løber parallelt og uafhængigt af virksomhedens strategi og forretningsmæssige udfordringer.
Gitte Mandrup
[Læs også: Dave Ulrich’s formel for Talent]
Uindfriede forventninger
De udvalgte talenter er ambitiøse med interesse for at skabe markante resultater i virksomheden.
Når der sættes spot på talenterne via et talentprogram, som ikke reelt munder ud i markant resultatskabelse for konkrete forretningsområder, bliver talenternes ambitioner ikke opfyldt.
I stedet søger talenterne hen, hvor de kan gøre en reel forskel inden for eller uden for virksomheden.
En anden væsentlig udfordring med talentarbejdet er, at de udpegede talenter har en naturlig forventning om forfremmelse eller på anden vis at indgå i særlige projekter, der vel at mærke har topledelsens bevågenhed og væsentlig betydning for virksomheden.
Foruden et talentprogram har mange virksomheder også successions- eller efterfølgerplanlægning. I denne proces skabes et sammenhængende overblik over virksomhedens nøglepositioner, nøglekompetencer og nøglepersoner. Nøglepersonernes parathed til at indgå i nøglepositioner vurderes, hvorefter behørig indsats bør foregår for at udvikle paratheden til virksomhedens kritiske positioner.
Men ofte er der ikke overensstemmelse mellem hvem, der er udpeget som talent – hvem, der er angivet som efterfølger til nøglestillinger – og hvem, der reelt får nøglepositionerne, når de bliver ledige.
Også dette fører til uindfriede forventninger hos talenterne, som derfor søger andre græsgange.
Større buy-in via sponsor eller mentor
Der bør være et stærkere buy-in fra virksomhedens ledere til at gøre klogt brug af virksomhedens talenter. Ved at tilknytte en sponsor eller en mentor til talenterne, vil ske en løbende forventningsafstemning samtidig med, at talentets bidrag til konkrete forretningsmæssige udfordringer udnyttes optimalt.
Dette sker ikke naturligt, hvis talenterne er tilknyttet et parallelt talentprogram – uden direkte kobling til virksomheds kritiske projekter – og uden løbende kontakt med egen leder eller sponsor om forløbet.
For at støtte op om talenterne bør virksomheden derfor også fokusere på rollen som sponsor eller mentor for talenterne.
Mentor og talent kan indgå i et gensidigt makkerskab om at skabe forretningsmæssige resultater, samtidig med at talentet bliver udviklet – i en sammenhæng, der giver mening både for talent, for virksomheden og for mentoren (se også Why You Should Be a Mentor ).
Talentprogrammet må ikke blive et ”corporate program” uden forankring i forretningen
Mange større virksomheder arbejder med talenter via talentprogrammer, som på papiret ser godt ud. Nogle virksomheder får endda priser for deres talentprogrammer.
De deltagende talenter lærer da også en masse, men kæden hopper af, når talenterne har afsluttet programmet – og der ikke står et nyt spændende job klar – helst koblet til en forfremmelse.
Talentprogrammet bliver derfor betragtet af forretningen som et corporate program uden en plan for, hvordan talenterne efterfølgende skal indgå i virksomhedens forretningsenheder.
Efter deltagelse i talentudviklingsprogrammet har talenternes potentiale har fået et ekstra gear, som selvfølgelig skal udfoldes bedst muligt.
Slip talenterne fri!
Endnu en nøgle til at lykkes med at udvikle og holde på virksomhedens talenter er, at lederne er villige til at give slip på talenterne i eget forretningsområde, så talenterne får mulighed til at komme videre til andre forretningskritiske projekter.
Det stiller krav til talenternes ledere om at tænke udover egen enhed til fordel for virksomheden – og til fordel for talentet.
Talentarbejdet skal altså gøre en forskel både for talenterne og for virksomheden.
Jeg er klar over, at jeg med dette indlæg risikerer at træde nogle over tæerne – både interne HR specialister, der arbejder med Talent Management og eksterne konsulenter med Talent Management som speciale.
Ingen tvivl om, at mange sikkert har fat i den lange ende ift mine refleksioner – men det ændrer bare ikke på, at jeg oplever ovenstående billede i rigtig mange virksomheder.