Nødvendigt med mere fokus på konsekvenser & ansvarlighed for resultater
Debatten for og imod performance management har stået på i nogen tid
Uanset om man er for eller imod performance management, kommer vi ikke uden om, at det er nødvendigt at re-tænke måden performance management processer og systemer håndteres – nogen taler ligefrem om The Performance Management Revolution.
Her er blot et lille udpluk fra debatten på sociale medier:
- The Biggest Performance Management Mistake
- HR’s three biggest performance management mistakes
- Performance management skal disruptes – mindre Excel og mere fest
- Traditional Performance Management is Dead – But Here’s Why You Shouldn’t Mourn for It Just Yet
- Reinventing Performance Management
- Performance Management Cycle: 7 Trends for 2020!
De fleste mennesker bryder sig ikke om bureaukratiske vurderingsprocesser, der overvåger vores performance på basis af rigide kriterier, som primært fokuserer på, hvad der er galt.
Vi har brug for at blive holdt ansvarlige
Men trods udfordringer med formelle performancevurderinger, som har ført til, at mange virksomheder forsøger at droppe dem, tror jeg – lige som Dave Ulrich – at vi som mennesker må holdes ansvarlige vores præstationer og resultater for at blive ved med at forbedre vores performance.
Gad vide om studerende ville fuldføre et studie, hvis de kun fulgte forelæsningerne. Studerende kan love højt og helligt, at de gerne vil lære stoffet, men uden performancevurdering i form af opgaver, karakterer og eksamen, ville de ikke gøre lige så stor arbejdsindsats for deres læring.
Dave Ulrich
I bogen The Leadership Capital Index beskriver Dave Ulrich forskning, der viser, at virksomheder med systemer for performanceevaluering giver et større økonomisk afkast til aktionærerne end firmaer uden.
Performance management og variabel løn er den HR-praksis, som har størst betydelig indvirkning på de økonomiske resultater.
Men selvom disciplin indenfor performance management øger medarbejdernes produktivitet og de økonomiske resultater, tyder det dog på, at de eksisterende systemer for vurdering af performance ikke gør det så godt.
Performance management kommer hurtigt til at fokusere på systemer og processer for performancevurdering med fastsættelse af standarder, evaluering og differentiering af medarbejderne op mod standarder, fordeling af belønning i forhold til performance og gennemførsel af opfølgning.
Selvom disse trin er vigtige, så forårsager de en masse frustration, fordi de har tendens til at være stive, ude af trit med forretningsmæssige resultater, fokuseret på hvad der er galt, i stedet for hvad der går godt, og langsomme at tilpasse til skiftende forretningsbetingelser.
Performance management med fokus på ansvarlighed
Uddrag fra The Leadership Capital Index:
Ansvarlighed overfor mennesker i en virksomhed er ofte et signal om et bredere engagement i kundemæssig og økonomisk ansvarlighed uden for virksomheden. Summen af de kundemæssige, de økonomiske og de menneskelige ansvarsområder repræsenterer et samlet commitment til performance management og ansvarlighed for resultater.
I The Leadership Capital Index er omdrejningspunktet for virksomhedens performance management processer ansvarlighed for at skabe resultater med afsæt i følgende:
- Overordnet commitment til ansvarlighed
- Positive samtaler om ansvarlighed
- Klare standarder, som differentierer performance
- Standarder, der er knyttet til konsekvenser
- Belønningssystemer, som motiverer adfærd
- Opfølgning på performance
Konklusionen i The Leadership Capital Index er, at ansvarlighed overfor resultater har mærkbar betydning for virksomhedens succes.
Og at det modsatte er tilfældet, hvis der ikke er en klar sammenhæng mellem ansvarlighed, mål og resultater.
Uddrag fra The Leadership Capital Index.
En nyudnævnt administrerende direktør – ansat udefra – bad sine øverste ledere rapportere, hvor godt de opfyldte deres mål (grøn, gul, rød). Til et teammøde delte han deres rapportering, og næsten alle mål var sat til at være i det grønne (fuldt opfyldt) — derefter stillede han det indlysende spørgsmål:
Hvis I alle sammen opfylder jeres mål, hvordan kan det så være, at vi mistede en milliard dollars sidste år?
Enten var målene forkerte eller vildledende, eller også var de i virkeligheden ikke opfyldt, eller også var de ikke bundet til virksomhedens resultater.
Uden personlig ansvarlighed, forbedrer vi os ikke hver især, hvilket medfører, at organisationen samlet set ikke opfylder forventninger til virksomheden.
Ansvarlighed overfor mennesker har at gøre med, hvor godt en organisation håndterer medarbejdernes performance.
Dette indebærer ifølge The Leadership Capital Index, at lederne skal gennemføre ærlige og opbyggende samtaler og sikre klare standarder, konsekvenser, målrettede belønninger og opfølgning.
Konsekvenser og regelmæssige, positive samtaler om ansvarlighed
De anerkendende samtaler skal ikke blot være en årlig kalenderbegivenhed – samtalerne fungerer bedst som en løbende proces, hvor lederne interagerer regelmæssigt med medarbejderne.
For at opbygge ansvarlighed, skal performance knyttes direkte til konsekvenser. Årlige performancesamtaler gør sjældent noget særligt i forhold til at tage hånd om konsekvenser; samtalerne foregår op til et år efter selve udførelsen af arbejdet, hvilket normalt er for fjernt til at have særlig stor indflydelse.
Umiddelbar håndtering af konsekvenser sender rettidige signaler om, hvad der betyder mest.
Det vigtigste ledere kan gøre for at forbedre ansvarlighed over for resultater er, at have en oprigtig dialog mellem leder og medarbejder. Ved at afholde disse samtaler, viser lederen, hvordan man kan være åben omkring spørgsmålet om ansvarlighed, uden at blive tynget af komplekse processer og systemer.
Med effektfulde samtaleteknikker kan performance management fungere effektivt. Gennem positive samtaler om ansvarlighed opbygger ledere og medarbejdere et anerkendende forhold.
Derfor foreslås at fokusere langt mindre på performancevurderingen som en bureaukratisk, årlig proces – og meget mere på performance management som ansvarlighed for resultater,
hvor ledere
- afholder positive samtaler med medarbejderne,
- gensidigt afstemmer forventninger,
- kobler forventninger til konsekvenser,
- implementerer ansvarlige belønningssystemer,
- og følger op på performance.
Ansvarlighed for resultater begynder og slutter med positive samtaler om ansvarlighed.
Du kan læse meget mere om lederens rolle i performance management processer med fokus på ansvarlig i The Leadership Capital Index.
Du kan bestille bogen ved at klikke her
